Rozwiązywanie konfliktów w turkusowej organizacji

Gdy podstawą działań jest partnerstwo i współpraca, naturalnym zjawiskiem są trudności w porozumieniu między ludźmi. Różne oczekiwania, przyzwyczajenia i charaktery sprawiają, że odbiór danej informacji jest rozbieżny. Tym samym przyczyniają się do powstawania nieporozumień, które jeśli nie są rozwiązane urastają do rangi sporów i konfliktów. Trudności komunikacyjne są na porządku dziennym nie tylko w firmach zarządzanych hierarchicznie, lecz także w turkusowych organizacjach. Jak się porozumieć w przypadku różnicy zdań utrudniającej współpracę? Jakie są sposoby na rozwiązywanie konfliktów w turkusowej organizacji?

Co to jest konflikt?

Na początku warto zastanowić się, czym jest sam konflikt. Najczęściej definiuje się go jako niechęć czy też wrogie nastawienie związane z występowaniem sprzecznych lub konkurencyjnych interesów. Może jednak wynikać także z różnic ról, przekonań, emocji czy niezgodności intencji.

Konflikt nie może istnieć jeśli nie zostaną spełnione poniższe założenia:

• wymaga istnienia co najmniej dwóch stron;
• wyrasta w sytuacji niedostatku dóbr;
• zachowania konfliktowe mają na celu zniszczenie lub co najmniej kontrolowanie drugiej strony, a skutki konfliktowe polegają na tym, że zysk jednej strony jest stratą dla strony drugiej;
• działania stron konfliktu są wzajemnie przeciwstawne;
• ważnym aspektem stosunków konfliktowych jest władza;
• konflikty mają konsekwencje społeczne – prowadzą do rozłamu między stronami
• konflikty powodują przemiany norm i oczekiwań

Rodzaje konfliktów

W zależności od przyjętego kontekstu można wyróżnić różne rodzaje konfliktów. W podstawowym podziale, ze względu na przedmiot występują dwa typy:

konflikt rzeczowy – ma charakter pozapersonalny, dotyczący różnicy zdań co do sposobu rozwiązania danej sprawy. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian w organizacji;

konflikt emocjonalny – dotyczy stanów frustracji i związanych z nimi napięć emocjonalnych, spowodowanych negatywną podstawą w interakcji między ludźmi. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów

Jeśli chodzi o zasięg wyróżnia się:

konflikt między grupami pracowniczymi – powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów rozwiązywania problemów;

konflikt między jednostkami – przypisywany często różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między grupami;

konflikt intrapersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości

Biorąc pod uwagę przyczyny, w organizacjach spotyka się następujące rodzaje konfliktów:

• konflikt interesów – jest spowodowany współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu dotyczy tzw. kwestii rzeczowych (np. pieniędzy, czasu, dóbr), spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegać zebranie) czy potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości)
• konflikt strukturalny – może wynikać z pewnych zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście do porozumienia. Chodzi tu głównie o takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, odległość
• konflikt wartości – jest powodowany odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. Sama różnica w wartościach preferowanych nie musi oczywiście prowadzić do konfliktu. Czynnikiem, który uwalnia konflikt, jest silne eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji wobec wartości cenionych przez drugą stronę
• konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych negatywnych emocji, stereotypów, błędnego spostrzegania lub niezrozumienia, wadliwej komunikacji lub odwetowych zachowań między ludźmi. Problemy tego rodzaju traktowane są często jako niepotrzebne, gdyż pojawiają się nawet bez obiektywnych powodów a niejednokrotnie prowadzą do zbędnej eskalacji konfliktu
• konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie dysponują potrzebnymi danymi, są niedoinformowane bądź informacje, które otrzymują są błędne, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z tych samych przesłanek. Większość konfliktów w tym obszarze wynika głównie z nieumiejętności porozumiewania się.

Skutki konfliktów

W nienaturalnym środowisku człowieka, jakim jest praca niekiedy trudno zauważyć, że między osobami toczy się spór, ponieważ niejednokrotnie ukrywają swoje prawdziwe emocje i przyjmują określone role społeczne. Dlatego wiele konfliktów w organizacji przebiega w sposób utajony. Niekiedy symptomy ujawniają się w sposób zastępczy poprzez pojawienie się problemów o niejasnym podłożu. Potrzeba wtedy dokładnej analizy, żeby rozpoznać, jaki konflikt rzeczywiście kryje się za tymi zjawiskami.

Konflikty mają bardzo negatywny wpływ na atmosferę w pracy oraz efektywność działań. Nierozwiązane sprawy przyczyniają się do zmniejszenia motywacji i zaangażowania. Kluczowa jest tutaj otwarta komunikacja i szczere informowanie o problemach. Trafna identyfikacja przyczyn może zmniejszyć napięcie i zredukować negatywne emocje, co pomoże w dialogu.

Sposoby radzenia sobie z konfliktami

Jak radzimy sobie z konfliktową sytuacją? W zależności od charakteru wyróżnia się następujące postawy ludzkie:

unikanie – polega na ignorowaniu lub pomijaniu kwestii istnienia konfliktu

przystosowanie – polega na rekonstrukcji własnego stanowiska, jednak nie w wyniku pełnej akceptacji poglądów drugiej strony, tylko dla pożądanej współpracy

rywalizacja – polega na przyjęciu postawy „wygrany-przegrany” i dążeniu za wszelką cenę do rozstrzygnięcia konfliktu na swoją stronę

kompromis – polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na rzecz adekwatnych ustępstw ze strony partnera

rozwiązywanie problemu – polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu potraktowanego problemowo.

Nie wszystkie z wymienionych postaw prowadzą jednak do rozwiązania konfliktu.

Jak rozwiązywać konflikty?

Aby rozwiązać konflikt między osobami niezbędna jest przede wszystkim chęć obu stron do wyjaśnienia sytuacji oraz jej przyczyn. Pomocny jest w tym proces negocjacji, czyli poszukiwania takiego rozwiązania, które usatysfakcjonowałoby obie strony konfliktu.

Negocjacje

Strategia rozwiązywania problemu w formie negocjacji można opisać zaś następująco:

1.            zdefiniowanie problemu – należy zlokalizować źródło problemu, określić istotę problemu i nazwać przyczyny, bez tendencji do obwiniania innych osób lub środowiska

2.            generowanie alternatywnych rozwiązań – należy wypracować listę możliwych rozwiązań. Ważne, żeby w fazie generowania alternatyw nie poddawać ich ocenie, zanim lista nie zostanie zamknięta

3.            wybór najlepszego rozwiązania – należy określić korzyści i straty płynące z przyjęcia określonego rozwiązania. Dokładnie analizując plusy i minusy każdej z możliwości, wzajemnie zdecydować o wyborze najwłaściwszej propozycji

4.            wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów – należy określić czas realizacji wybranego rozwiązania i śledzić przebieg wykonania. W razie potrzeby, jeśli wybrana opcja nie prowadzi do oczekiwanych rezultatów, trzeba wybrać inne rozwiązanie. Ważne, żeby wcześniej nie ograniczać się tylko do jednej możliwości rozwiązania problemu i mieć w zanadrzu plan alternatywny.

Rozwiązywanie konfliktów w turkusowej organizacji

Turkusową organizację postrzega się jako rozwijający się organizm, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę, a wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm. Jak pisze Laloux w „Pracować Inaczej” taka organizacja ma duszę i dąży w określonym kierunku poprzez działalnie opierające się bardziej na wyczuwaniu i reagowaniu na powstające sytuacje wymagające interwencji, niż określeniu sztywnych ram funkcjonowania i procedur.

Mając na uwadze uczucia, dobrą atmosferę i współpracę między pracownikami, w turkusowej organizacji członkowie zespołów starają się nie doprowadzać do eskalacji sporów. Rozmawiają otwarcie o problemach i stosują tak zwaną otwartą komunikację, tj. jawny przepływ informacji. Jeśli jednak  pomimo wszystko nie uda się uniknąć sporu korzystają z wypracowanych standardów rozwiązywania konfliktów, które stanowią element zwyczajnej pracy. Polega to na precyzyjnym udzielaniu informacji zwrotnej.

Turkusowe negocjacje

Turkusowe negocjacje przebiegają trochę inaczej niż w przypadku hierarchicznych organizacji. Strony konfliktu w pierwszej kolejności starają się bezpośrednio ze sobą porozmawiać, dojść do porozumienia, nie angażując osób postronnych we własne sprawy.

 Jeśli zainteresowane strony nie dojdą do porozumienia korzystają z pomocy w ramach własnego zespołu, prosząc współpracownika z własnego zespołu, aby stał się ich mediatorem wewnętrznym. Jeśli konflikt dotyczy osób z różnych zespołów, wybierają osobę, której ufają z innego zespołu, by wzięła udział w mediacjach. Kolega wspiera skonfliktowane strony w znalezieniu porozumienia, ale nie powinien narzucać swojego zdania.

Jeśli to działanie nie przyniesie skutku, kolejnym etapem jest pomoc ze strony mediatora zewnętrznego – np. psychologa, doradcy, trenera. Można poruszyć temat na spotkaniu zespołowym, gdy obecni są wszyscy jego członkowie lub członkowie zespołów objętych konfliktem, aby z pomocą mediatora wypracowali rozwiązanie. W ostateczności zapraszany jest prezes firmy, który pomaga rozwiązać sprawę dzięki swojemu autorytetowi, doświadczeniu i wiedzy.

Udzielanie informacji zwrotnej

Podczas rozmów i negocjacji ważne jest udzielanie informacji zwrotnej i jasnej komunikacji. Jak jej udzielać? Jak ją rozumieć?

Błędy w rozumieniu informacji zwrotnej

Udzielanie informacji zwrotnej niemal dla wszystkich wiąże się z rozliczaniem z błędów, ich wytykaniem i obarczaniem za nie winą. Jednak nie taka powinna być intencja. Informacja zwrotna powinna być rzeczowa, konstruktywna i mieć również pozytywny wydźwięk, być zachętą i inspiracją do rozwoju oraz dalszej owocnej wspólnej pracy.

Najczęstsze błędy podczas takich rozmów to:

• Ocenianie personalnie, często bardzo emocjonalne , zamiast odnoszenia się do faktów, konkretnych zachowań, czy działań zdarza nam się mówić  np. „Znowu zawaliłeś termin!”
• Odwoływanie się do zdarzeń odległych czasowo, które nie mają nic wspólnego z obecnym stanem „Wszystko jest ok, szkoda tylko, że miesiąc temu nie przeprowadziłeś tej rozmowy z klientem tak, jak teraz”
• Brak przygotowania do rozmowy „To o czym będziemy rozmawiać ? ”
• Zauważanie tylko błędów i potknięć. Brak docenienia dobrze wykonanych zadań.

Zasady udzielania informacji zwrotnej:

W rozwiązywaniu zagadnień, a przede wszystkim tych problematycznych ważne jest podanie konkretów, np. zadeklarowaniu czasu wykonania danego zadania, odpowiadaniu na zapytania innych i kierowaniu istotnych informacje do odpowiednich osób oraz nie ukrywaniu trudnych spraw. To także udzielanie informacji o popełnianych błędach, które traktowane są nie jako objaw złej woli, a jako podstawa do wyeliminowania podobnych pomyłek w przyszłości. Służy do tego tzw. konstruktywna krytyka. Od zwykłej krytyki różni się tym, że słowa nie powinny być wypowiadane pod wpływem dużych emocji, a sposób krytykowania nie może zranić drugiej osoby.

By krytyka spełniała warunki krytyki konstruktywnej, spełnione muszą być pewne zasady zawarte w 4 punktach:

FAKTY

Zastanów się, co tak naprawdę się wydarzyło i jasno, rzetelnie przedstaw fakty opisujące sytuację. Liczą się argumenty poparte dowodami. Pamiętaj, że krytykujesz w odniesieniu do danego ZDARZENIA, a nie osoby.

UCZUCIA

Przedstaw, jak czujesz się w danej sytuacji i jak odebrałeś zachowanie krytykowanej osoby. Szczere mówienie o uczuciach to podstawa zaufania, które jest bardzo cenne w turkusowej organizacji i jest dowodem autentyczności działań. Nieuzasadniona jest krytyka wynikająca ze zdenerwowania czy frustracji.

KONSEKWENCJE

Opisz, co spowodowało zachowanie krytykowanej osoby trzymając się faktów, a nie opinii

OCZEKIWANIA / PROŚBA

Opisz swoje oczekiwania i prośby wobec osoby pamiętając, by były racjonalne i nie były wynikiem negatywnych emocji, a odnosiły się bezpośrednio do danej sytuacji.

Sprawdź też, o czym jeszcze należy pamiętać udzielając informacji zwrotnej.

Na podstawie: Frederic Laloux – Pracować Inaczej, wikipedia.org