Zarządzanie przez cele a turkusowa organizacja

Towarzyszą nam przez całe życie wyznaczając kierunki działań, są wykorzystywane w pracy do przydzielania zadań, pomagają ułożyć plany. Cele są nam niezbędne w życiu – w domu, w pracy, w codziennym funkcjonowaniu. Co więcej, są podstawą jednej z metod zarządzania. Jaką rolę pełni cel w turkusowej organizacji? Co turkus ma wspólnego z zarządzaniem przez cele? Na te i inne pytania postaramy się znaleźć odpowiedź poniżej.

Co to jest cel?

Cel to działanie, stan lub obiekt, do którego się dąży. Z psychologicznego punktu widzenia jest to efekt (stan rzeczy), na który ukierunkowana jest dana czynność, działanie. Cele mogą mieć różny charakter.

Pojęcie celu wykorzystywane jest także w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Firma ustala cele, które chce zrealizować w ciągu danego okresu, np. roku, a później weryfikuje swoje działania. Wyznacza się cele indywidualne i zespołowe, ważne jednak, by były spójne z celem ogólnym firmy.

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele, czyli MGO (Management by Objectives) zostało zapoczątkowane przez Petera F. Duckera ponad 40 lat temu. Koncepcja oparta jest na stwierdzeniu, że aby firma osiągnęła sukces, wysiłki wszystkich pracowników firmy powinny być skierowane ku jednemu, wspólnemu celowi. Piękno tej teorii tkwi w idei wspólnego dobra i współpracy, które dzięki połączeniu sił wielu elementów poprowadzi firmę ku świetlistemu celowi. Takie było założenie oryginalne, które z biegiem czasu zostało nieco zmodyfikowane, głównie na potrzeby organizacji hierarchicznych.

Założenia zarządzania przez cele opierają się na bieżącej kontroli i ocenie sytuacji. Ma to swoje zalety z kilku przyczyn. Po pierwsze, ciągła kontrola wykonywanych działań pozwoli na uniknięcie niepotrzebnego marnotrawstwa oraz błędów wynikających z indywidualnych poczynań pracowników.

Na czym polega zarządzanie przez cele?

W tradycyjnie zarządzanej organizacji, zarządzanie przez cele polega na ciągłym dążeniu do osiągania założonych postanowień, z uwzględnieniem aktualnych warunków firmy i jej możliwości. Koncepcja zarządzania przez cele, opiera się na partycypacji władzy na pracowników niższego rzędu i wprowadzenie ich w system zarządzania.

Ducker tak mówił o tej metodzie:

„Wydajność biznesu wymaga, by każde zadanie orientować na cele całości. A już w szczególności dotyczy to pracy menedżerów. Jeżeli oczekujemy od menedżerów osiągnięć, nie może być o nich mowy bez osiągnięcia celów biznesu, liczy się bowiem udział tych osiągnięć w sukcesie przedsiębiorstwa. (…) Zarząd skuteczny musi kierować poczucie perspektywy i wysiłki wszystkich menedżerów ku wspólnemu celowi. Musi doprowadzić do tego, by każdy z nich wiedział, jakich rezultatów się od niego oczekuje i żeby dany przełożony rozumiał, czego ma oczekiwać od każdego z podległych sobie menedżerów. Zarząd musi stwarzać bodźce zachęcające każdego menedżera do maksymalnych wysiłków w pożądanym kierunku”.

Z kolei cele – zdaniem Druckera – powinny „wskazywać, jaką wydajność ma dać jednostka organizacyjna podległa danemu menedżerowi. (…) Powinny one (…) wskazywać, jakiego wkładu w realizację swoich celów dany menedżer może oczekiwać ze strony innych jednostek”.

Delegowanie uprawnień i podejmowania decyzji

Delegowanie uprawnień ma bardzo wiele zalet. Z jednej strony odciąża managerów i dyrektorów, z drugiej pozwala pracownikom na włączenie się w proces życia firmy, jednocześnie motywując ich do działania. Oczywiście wszystko pod dozą dużego zaufania do pracowników. Przekazywanie zadań pracownikom niższego szczebla jest o tyle bezpieczne dla managera, że pracownicy sami biorą udział w ustalaniu celów, które mają osiągnąć. Przy racjonalnym podziale zadań, jest duża szansa, że pracownik nie weźmie na siebie obowiązków, których absolutnie nie będzie w stanie wykonać.

Takie podejście jest bliskie idei turkusowej organizacji, gdzie pracownicy mogą podejmować decyzje samodzielnie, biorąc za nie odpowiedzialność. Co jeszcze łączy zarządzanie przez cele z turkusową organizacją?

Cel w turkusowej organizacji

Jak wspominaliśmy w artykule „Co to jest turkusowa organizacja?” w  swojej książce, „Pracować Inaczej” Frederic Laloux wymienia 3 filary organizacji turkusowych:

• Samoorganizacja (self-management), czyli zdolność członków zespołu do samozarządzania, brania na siebie odpowiedzialności i elastycznego dostosowywania się do bieżących wyzwań;
• Pełnia (wholeness) – poczucie, że można być sobą w pracy, być akceptowanym takim, jakim się jest, brak potrzeby rozdzielenia życia zawodowego i prywatnego;
• Cel ewolucyjny (evolutionary purpose), czyli misja i wizja firmy, ale z perspektywy firmy jako żyjącego i zmieniającego się organizmu, który ma cel życiowy, a członkowie zespołu pomagają go każdego dnia realizować.

Cele indywidualne, zespołowe i cel firmy

W tradycyjnie zarządzanych organizacjach określa się cele dla pracowników, rozliczając ich z realizacji powierzonych zadań. Prowadzi to do stosowania metody kija i marchewki – nagród i kar finansowych. Nie o to jednak powinno chodzić. Kluczowe jest tu określenie najpierw wspólnego celu, a następnie spójnych z nim celów zespołu i celów indywidualnych.

Gdy realizacja celu napotyka problemy, warto przyjrzeć się przyczynom zamiast od razu karać, a później podjąć się prób naprawy ewentualnych błędów, których wcześniej nie dało się uniknąć. Świadoma i sprawiedliwa ocena sytuacji prowadzi do wniosków, które w przyszłości pozwolą na ewentualne korekty w planie działania. Kluczem do sukcesu jest tak naprawdę dostosowanie celów, które chce się osiągnąć, do własnych możliwości. Bardzo istotne jest w tym przypadku pracowanie nad celami „mniejszego kalibru”: operacyjnymi i etapowymi, by stopniowo móc realizować cel główny.

Jak poprawnie formułować cele?

Istotne jest, by cele indywidualne osiągane przez pracowników były ściśle powiązane z wynikami przedsiębiorstwa. Pracobiorcy muszą być informowani o założeniach firmy i jej sytuacji. Tutaj komunikacja na linii kierownictwo – podwładni musi być jasna i klarowna. Pracownicy powinni mieć świadomość, jak ich zadania wpływają na kondycję firmy, jakie są korelacje pomiędzy celem indywidualnym a całej organizacji. Żeby w było to możliwe, niezwykle istotne jest jasne precyzowanie celów. Cele muszą być merytorycznie poprawnie sformułowane, a pracownik musi być absolutnie świadom, czego kierownictwo od niego wymaga. Jest to ważny krok we wprowadzaniu MBO.

Stawiane przed firmą cele, powinny odzwierciedlać rzeczywiste warunki i możliwości przedsiębiorstwa. Sztuką jest ustanowienie celów realnych i jednocześnie na tyle ambitnych, by pobudzać do działania wszystkich pracowników. Brytyjscy konsultanci sformułowali regułę SMART, która opisuje najważniejsze charakterystyczne cechy, które nadają sens oczekiwanym wynikom. Formułowanie celów zgodnie z zasadą SMART, pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych pomyłek i straty czasu. Skrót SMART, został utworzony z pierwszych liter angielskich wyrazów: Specific, Measurable, Achievable, Rational i Trackable.

Specific oznacza konkretne, racjonalnie sformułowane cele.

Measurable wskazuje na możliwość pomiaru celu: np. wyniki finansowe, ilość sprzedanego towaru, liczba nowych klientów itp. Jeśli założonych celów nie można opisać liczbowo, warto wypracować własną skalę oceniania wyników.

Achievable – osiągalne, czyli po prostu dostosowane do możliwości przedsiębiorstwa.

Rational – pomysły na cele nie mogą być z kosmosu, lecz mają pasować do struktury przedsiębiorstwa.

Trackable – czyli możliwe do prześledzenia i kontroli.

Korzyści dla firm

Firmy, których działalność opiera się na założeniach MGO, są bardzo zadowolone z osiąganych wyników. Najważniejszą korzyścią dla firmy jest motywacja i zadowolenie pracowników. Współuczestnictwo w tworzeniu i ustalaniu celów sprawia, że pracownicy chętniej wykonują swoje obowiązki i stają się bardziej odpowiedzialni. Sprawny system premiowy i nagrody za osiągane wyniki, plus poczucie współudziału w życiu firmy powoduje zwiększenie wydajności. A wiadomo, że dobre wyniki i osiągane cele firmy zależą od zgranego i skutecznego zespołu pracowników. Co za tym idzie, poprawia się komunikacja między pracownikami i kierownictwem. W związku z tym, usprawniony zostaje też system kontroli wykonywanych działań, który pozwala na wyeliminowanie we wczesnym etapie błędów i pomyłek.

Bez wątpienia stosowanie tej techniki wzmacnia całą organizację. Scala ją, kładąc nacisk na osiągane cele krótko- i długoterminowe. Poprawia jej kondycję dzięki sprawnemu systemowi monitoringu wykonywanych działań. – Ale jak każdy system zarządzania winien być gruntownie przemyślany i wprowadzany przy udziale wszystkich zaangażowanych pracowników. Wtedy włożony w reorganizację wysiłek z pewnością się opłaci.

Zalety zarządzania przez cele

Z punktu widzenia przedsiębiorców stosujących w swoich firmach zarządzanie przez cele, największą zaletą zarządzania przez cele jest łatwość stosowania tej metody. Praca zarządu sprowadza się w takich przedsiębiorstwach do ustalenia celów strategicznych i taktycznych firmy, a pracownicy są odpowiedzialni za ich wykonanie. Podział obowiązków w firmach stosujących tę metodę jest więc klarowny – kierownictwo określa cele, a pracownicy je wykonują i ponoszą odpowiedzialność za realizację tych celów.

Przy tak sformułowanym podziale obowiązków łatwiejsza jest kontrola pracowników oraz ocena ich pracy. Okresowo (najczęściej raz na rok) pracownik jest rozliczany z efektów swoich działań, czyli ze stopnia, w jakim zrealizował postawione mu cele. Warto przy tym zaznaczyć, że w myśl zasad MBO ocenie podlega pracownik – a nie zarząd – i to pracownik ponosi odpowiedzialność za wykonanie zadania.

Dla szefów zarządzanie przez cele stwarza dogodny klimat do motywowania swoich pracowników za pomocą prostej i popularnej metody kija i marchewki, czyli zapowiedzianych nagród za osiągnięcie celów i kar za brak wyników. Argumentem na rzecz zarządzania przez cele wysuwanym przez zwolenników tej metody jest też twierdzenie, że MGO wyzwala pokłady innowacyjności wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Wady zarządzania przez cele

Do głównych niedogodności pojawiających się na drodze do zarządzania przez cele są konieczne, znaczne reorganizacje strukturowe w przedsiębiorstwie, które wymagają czasu i zaangażowania. Szkolenia dla pracowników szczebla zarządzania, którzy nie są przyzwyczajeni do delegowania własnych uprawnień. Czasem pojawiają się problemy z kierownictwem, które obawia się przenoszenia swoich obowiązków na pracowników niższego szczebla. Problemy te wynikają z faktu, iż boją się oni, iż pracownicy podrzędni będą od nich efektywniejsi. Wiele wysiłku od zarządzających wymaga fakt wypracowania systemu wyznaczania celów. Jest to bardzo czasochłonne i dość kosztowne. Konieczne jest również wprowadzenie stałej kontroli nad prowadzonymi pracami i ich wynikami.

Generalnie rzecz ujmując, konieczna jest w wielu przypadkach kompletna reorganizacja struktury firmy, przeprowadzenie szkoleń i długich rozmów. Najczęściej widząc ogrom prac, jakie należy włożyć w firmę w związku z nowym modelem zarządzania, wyższe szczeble kierownictwa od początku zniechęcają się do tego typu innowacji, nie dostrzegając jakie mogą przynieść korzyści dla firmy.

Niebezpieczeństwa zarządzania przez cele  wg Duckera

Przed potencjalnymi niebezpieczeństwami zarządzania przez cele ostrzegał już sam Drucker.

Pierwszym z nich był specjalistyczny charakter pracy większości menedżerów. Specjaliści w jego mniemaniu często tracą ogląd „całości przedsiębiorstwa”. Autor dostrzegł też, że specjalistyczny charakter pracy większości menedżerów może doprowadzić do cichego rozpadu firmy na kilka rywalizujących ze sobą komórek wewnętrznych. Jest to niebezpieczne zarówno dla kondycji finansowej firmy, jak i dla relacji pomiędzy jej pracownikami.

Z powyższym niebezpieczeństwem wiąże się kolejne – różnice pomiędzy szczeblami zarządzania w perspektywie i w ocenie pracy. Skutkuje to izolowaniem się różnych szczebli zarządzania od siebie. Co gorsza, źródło tego problemu tkwi w samej pionowej strukturze przedsiębiorstwa – każde przedsiębiorstwo ma swoje procedury i metody, ale jeśli są one błędne, to skutkują niewłaściwą polityką nagradzania i blokowaniem właściwych zachowań.

Trzecim niedostatkiem MBO, który dostrzegał autor tej koncepcji, było niebezpieczeństwo „zarządzania przez kryzysy i zrywy”. Wielu zarządców chce na siłę ciąć koszty. „W organizacji, którą zarządza się przez zrywy, ludzie albo zaniedbują swą pracę, byle utrzymać się na fali danego »zrywu«, albo też po cichu sabotują te »zrywy«, by jednak swą pracę wykonać” – pisał Drucker. W efekcie zarząd, zajęty walką o osiągnięcie „zrywu”, nie dostrzega prawdziwych kryzysów. Nikomu chyba nie trzeba tłumaczyć, jakie są skutki takiej postawy.

Takie niedostatki proponowanej przez siebie filozofii zarządzania wypunktował jej pomysłodawca. Wydaje się jednak, że Drucker najwyraźniej nie zdawał sobie sprawy, że w tych słowach skrytykował fundamenty swojej metody.

Wady wg Blikle

Wady zarządzania przez cele wypunktował w „Doktrynie Jakości” prof. Andrzej Blikle. Wg niego:

1. MBO jest zorientowane na wynik, natomiast ocenie nie podlegają procesy zachodzące w firmie oraz sposoby, jakimi pracownicy osiągają dane rezultaty. Nierzadko prowadzi to do zachowań patologicznych, jak rywalizacja między współpracownikami (bo „jeśli inni nie osiągną swojego celu, to zwiększa się szansa, że ja osiągnę swój i dostanę premię!”), fałszowanie statystyk czy manipulowanie klientem (np. zachęcanie klienta do wstrzymania się z zakupami na następny miesiąc, żeby cele sprzedażowe na nadchodzący miesiąc nie były zbyt wygórowane) itp.
2. Często nie da się z góry określić parametrów, które mają być osiągnięte. W takich sytuacjach zarządzanie przez cele jako metoda traci rację bytu.
3. MBO odpowiedzialnością za osiągnięte cele obarcza jedynie pracowników – szef jest tylko kontrolerem.
4. Zarządzanie przez cele zwalnia pracowników od myślenia o interesie firmy na rzecz myślenia o interesie własnym.
5. Podobnie sprawa ma się z zarządem – kierownicy różnych szczebli często uprawiają prywatne gry (bo przecież są rozliczani z wyników, a nie z funkcjonowania całej firmy), nie dbając przy tym o rozwój przedsiębiorstwa.
6. MBO w centrum uwagi stawia przełożonego – potrzeby pracowników i klientów są w myśl tej metody nieistotne.
7. W przypadku niejasno sformułowanych celów pojawiają się spory kompetencyjne, a proces decyzyjny traci efektywność.
8. Pogoń za zwiększeniem zysku i zmniejszeniem kosztów powoduje zapominanie o konieczności rozwoju nowych produktów.
9. Zarządzanie przez cele wiąże się ze wszystkimi negatywnymi skutkami kija i marchewki

Czym różni się turkus od zarządzania przez cele?

Klasyczne MBO to filozofia zarządzania dogodna dla szefa, nie zawsze dogodna dla pracownika, ale zawsze niedogodna dla klienta, o którego potrzebach nie myślą ani przełożeni, ani podwładni. Obrońcy zarządzania przez cele twierdzą, że wady tej metody da się wyeliminować bez konieczności odrzucenia całej metody. Proponują oni wprowadzenie do MBO takich modyfikacji jak np.: tworzenie celów zgodnych z wizją firmy, współudział pracowników w tworzeniu wizji firmy czy odbiurokratyzowanie procedur wewnątrzfirmowych.

W turkusowej organizacji wszyscy wspólnie dążą do celu, postępując zgodnie z misją, wizją i wartościami firmy. W turkusie nie ma oceny pracownika, zastępują  ją cykliczne rozmowy polegające na obustronnej wymianie informacji zwrotnej, a w szczególności ustaleniu czego kto potrzebuje do rozwoju. Pracownik w czasie takiej rozmowy powinien mieć poczucie bezpieczeństwa i pewność, że to, co ujawni nie będzie miało wpływu na wynagrodzenie ani na ewentualny awans. Rozmowy powinny być prowadzone cyklicznie, ale nie rzadziej niż raz w roku. Co więcej, praca nie jest nastawiona stricte na cele, lecz na rozwój talentów, pracę zgodnie z predyspozycjami w myśl wspólnie realizowanej idei.

Na podstawie: Blikle A., „Doktryna jakości”, Laloux „Pracować Inaczej”, Drucker P., „Praktyka zarządzania”.