Pośród struktur turkusowych organizacji wyróżnia się 3 typy, które zostały wypracowane przez pierwsze przedsiębiorstwa, które je zastosowały, tj. Buurtzorg, Morning Star oraz Holocracy.
-
Zespoły równoległe
Jest to najczęściej spotykana struktura w turkusowej organizacji. Można ją zaobserwować chociażby w FAVI lub Buurtzorg. W strukturze równoległej praca jest podzielona tak, aby zespoły miały duży stopień autonomii. Pracują regularnie, więc nie ma większej potrzeby koordynacji między nimi. Role i wzajemne zobowiązania w ramach zespołów pracownicy definiują samodzielnie.
Zespoły równoległe same zajmują się:
– planowaniem pracy,
– ustalaniem potrzeb inwestycyjnych,
– określaniem budżetu,
– prowadzeniem rekrutacji,
– kontrolowaniem i omawianiem wyników,
– realizowaniem potrzeb szkoleniowych
We wzorcowej strukturze równoległej każdy zespół jest w pełni autonomiczny. Poszczególni jego członkowie mają satysfakcję z wykonywanej pracy i realizacji ewolucyjnego celu. W praktyce jednak potrzebne są role koordynujące, takie jak wsparcie trenerów zewnętrznych oraz zespoły wspierające dedykowane do konkretnych procesów i obsługi konkretnych klientów. Są to specjaliści w danej dziedzinie.
-
Sieć indywidualnego kontraktowania
Ten model turkusowej struktury zarządzania zapoczątkował Morning Star. W sieci indywidualnego kontraktowania budżety i wyniki zespołu ustalane są i omawiane wewnątrz zespołów. Zespoły to jednostki, które zajmują się kolejnymi krokami procesu twórczego. Takie podejście sprawdza się w firmach produkcyjnych. Tam role i zobowiązania omawiane są podczas indywidualnych dyskusji pomiędzy współpracownikami, a później formalizowanie np. w postaci listu intencyjnego, który pracownicy podpisują.
-
Zagnieżdżone zespoły
Trzecią strukturą wykorzystywaną przez turkusowe organizacje jest holokracja. Jest to model oparty na strukturze zagnieżdżonych zespołów, które są w pełni autonomiczne, by podejmować decyzje. Współpracują i są częścią wspólnej działalności – mają wytyczone odrębne zadania – składowe całego procesu. Tworzą się podkręgi, które realizują własne cele, służące wspólnemu głównemu celowi i podejmują decyzje. Mają swoich reprezentantów. Wypracowane są standardy spotkań. Takie struktury sprawdzają się w przedsiębiorstwach farmaceutycznych, przy produkcji leków.
Która struktura jest najbardziej odpowiednia?
Wybór struktury odpowiedni dla danej organizacji zależy od samych pracowników. Determinuje to rozmiar i rodzaj działalności. Kluczem do poprawnego wyboru struktury jest próba zrozumienia, jak pracownicy bez kierowników grupowaliby się, aby wspólnie realizować zadania.
Małe organizacje
Gdy organizacja skupia mniej niż 12 osób, pracują one jako jeden samozarządzający zespół. Wszelkie zobowiązania omawiane są wtedy na indywidualnych spotkaniach, a role i cele dobierane są w zależności od charakteru pracy oraz tego, jak płynna i stabilna jest dana organizacja.
Duże organizacje
Inaczej sprawa wygląda w przypadku dużych organizacji, które dzielą się na kilka zespołów, zależnie od długości łańcucha wartości.
Krótki łańcuch wartości
Najczęściej obserwowany w zespołach równoległych i minifabrykach. Cel ogólny nie jest tu dzielony, a pracownicy czują się częścią zespołu. W ten sposób mogą działać:
– małe sklepy
– serwisy techniczne
– usługi gastronomiczne
– usługi ochrony
– firmy produkcyjne i montażowe
– firmy doradcze
– gospodarstwa rolne
– szpitale
– fundacje
– organizacje non-profit
Długi łańcuch wartości
Jest charakterystyczny dla banków, firm farmaceutycznych, które wybierają strukturę indywidualnego kontraktowania lub strukturę zespołów zagnieżdżonych. W indywidualnym kontraktowaniu dobrze funkcjonują firmy, które mają ciągłe i stałe procesy, np. w przemyśle chemicznym, przetwórstwie żywności i na liniach montażowych. Pracownicy podejmują jasne zobowiązania z kolegami a podobnych stanowiskach.
Gdy łańcuchy wartości są wyjątkowo długie i głębokie, tak jak w dużych zespołach ze złożonymi zadaniami, jak np. w firmach trudniących się badaniami medialnymi, sprawdza się holokracja. Tak mogą działać banki, zakłady ubezpieczeniowe, producenci samochodów, firmy z branży lotnictwo i kosmonautyka, linie lotnicze oraz producenci elektroniki konsumenckiej.
Na podstawie: Frederic Laloux – „Pracować Inaczej”