Reorganizacja w turkusowym zespole

Zmiana to trudny okres dla każdej osoby, wymagający odwagi i otwartości. Nie wszyscy radzą sobie z nią dobrze. Pisaliśmy już trochę o tym, jak przygotować się do przełomowej zmiany w całej firmie. Teraz pora przyjrzeć się procesowi zmian w odniesieniu do jednostki. Jak mądrze przeprowadzić reorganizację w turkusowym zespole?

Reorganizacja w turkusowym zespole

Turkusowy zespół

We wcześniejszych artykułach wspominaliśmy już, że w turkusowym zespole pracownicy pełnią określone role zgodnie ze swoimi predyspozycjami. Dzięki temu ich praca jest bardziej wydajna i wykonywana w terminie. Zdarza się jednak tak, że ulegają zmianom priorytety i wypracowane wcześniej cele i niezbędna jest reorganizacja. Trzeba jeszcze raz podzielić role, nakłonić osoby do zmian, a być może zrezygnować z czyjejś pomocy. Bierze to na siebie zwykle lider zespołu. Jak powinien tę informację przekazać?

Reakcja na zmianę

Każda zmiana, która następuje znienacka budzi niepokój, niepewność i niepotrzebny stres. Pierwszą i naturalną reakcją jest opór. Wynika on z konserwatyzmu natury ludzkiej, braku wiedzy, informacji, a także obaw pracownika o własne bezpieczeństwo socjalne. Związany jest on z koniecznością opuszczenia strefy komfortu – miejsca, w którym niezależnie od tego, czy było to dobre rozwiązanie, czuł się pewnie i bezpiecznie, wiedząc, co go czeka.  Tylko poprzez szczerą rozmowę i konstruktywne argumenty, przestawiające zmianę jako szansę na poprawę sytuacji i rozwój, można przekonać pracownika stawiającego opór, by ją poparł faktycznie rozumiejąc, z czym jest związana i co ją spowodowało.

Dobrze przeprowadzona zmiana

Dlatego o ile jest taka możliwość warto zaplanować wprowadzenie kluczowych reform w taki sposób, by nie powodować niepotrzebnego stresu. Do zmiany trzeba się przygotować i dotyczy to zarówno inicjatora zmiany, jak i osoby, której ma ona bezpośrednio dotyczyć. Każda wprowadzana zmiana musi być przede wszystkim przemyślana. Trzeba dokładnie określić, co ma przynieść, by nie popełnić błędu pozbycia się wartościowych pracowników i przypisania im funkcji, w której się nie sprawdzą, co stanie się powodem ich rezygnacji ze współpracy z przedsiębiorstwem.

Dlatego kluczowe jest przygotowanie strategii działania, szczera rozmowa obu stron zainteresowanych z wypunktowaniem atutów i słabszych stron osoby, której ma dotyczyć zmiana, by mogła odnaleźć się po zmianie. W turkusowej organizacji każda osoba ma prawo szukać swojego miejsca i pracując zgodnie z celem firmy spełniać się zawodowo. Należy pamiętać o tym, że tylko praca na stanowisku zbieżnym z predyspozycjami przyniesie spodziewane efekty.

Zgubna siła przypadkowości

Przypadkowość lub niewystarczająca waga przykładana do budowy planów strategicznych ma często znaczące efekty negatywne w sferze ludzkiej i organizacyjnej. Np. źle określone lub niedoszacowane cele sprzedażowe skutkować mogą wieloma problemami z zatrudnieniem, wartościowaniem pracy, oceną pracowników czy systemami motywacyjnymi. W wyniku tego na nieodpowiednie działy spada wiele problemów, które często nie powinny być im przypisywane. Szczególnie dotyczy to działów wsparcia, których pomoc jest różnie rozumiana w zależności od zainteresowanego.

Koncepcja procesowa może wspomóc ich pracę. Szczególnie w obszarze wsparcia zmian. Dokładny podział procesów i określenie ich związków pozwala precyzyjniej przyporządkować „właściciela problemu”. Jemu można pomóc, ale nie należy za niego brać odpowiedzialności.

Dlaczego zmiany są konieczne?

Najczęściej ewolucję wymusza otoczenie. Spadek sprzedaży, brak rozpoznawalności marki czy po prostu coś, co nie pozwala rozwinąć skrzydeł. Wiemy wtedy, że nadszedł czas na zmiany. Nie deklaratywne, lecz takie z prawdziwego zdarzenia. Zmuszają one, aby wznieść się ponad partykularyzmy, uzupełnić wiedzę, spojrzeć na problem holistycznie i strategicznie.

Każda organizacja dochodzi do takiego momentu rozwoju, w którym powinna poświęcić dużo czasu na analizę systemu. Niska sprzedaż produktu niekoniecznie związana jest ze słabą promocją – być może barierą w tym przypadku jest logistyka lub produkcja, a może luki kompetencyjne. Być może coś innego. Dlatego niezbędne jest narzędzie, które pozwoli na lepszą analizę stanu i uporządkuje wnioskowanie.

Metodyka zmian

Jedną z dostępnych opcji jest metoda procesowa. Mapa procesu to instrument. Metoda optymalizacji również. Natomiast mapowanie i sam przebieg optymalizacji to zagadnienia ściśle powiązane z ludźmi. Ich kompetencjami, lękami, przyzwyczajeniami i nie można ich oddzielać od zagadnień związanych z szeroko rozumianym zarządzaniem zasobami ludzkimi czy kapitałem ludzkim.

Macierz relacji i mapy procesów mogą pomóc zbudować logiczny i graficzny obraz całej firmy. Są to bardzo przydatne rzeczy, dzięki którym możemy w łatwy sposób zobaczyć, jak działa przedsiębiorstwo w całości i jaki wpływ na nie mają poszczególne zespoły. Rozpisuje się procesy, nazywa je i patrzy, jak wpływają na siebie, dodaje ludzi i opisuje ich relacje z innymi. Jest to znaczący moment dla planu, który pozwala zauważyć istotne powiązania. Spostrzega się, że nawet najmniejszy ruch i ewolucje nie pozostają bez wpływu na inne procesy. Analizując sytuację, wymuszamy na projektantach działania proaktywne. Trzeba też oczywiście pamiętać, że reforma musi być przeprowadzona w oparciu o kulturę organizacyjną.

Mapa procesu

Wielowątkowość i permanentność zmian wymaga bardzo dobrego określenia stanu wyjściowego. Wiedza o systemie musi być dobrze uporządkowana, a dobre planowanie możliwe jest jedynie na bazie wielu różnych informacji. Instrumentem przydatnym do tego może stać się mapa procesu. Ale nie ona sama w sobie, a mapowanie procesów staje się narzędziem do identyfikowania szerszego spektrum zmian – wyróżnieniu „niewidocznych”, a ważnych obszarów , tych w których ukryte są ryzyka.

Często jednak identyfikacji procesów i tworzeniu map towarzyszy inny cel. Potrzeba bieżących usprawnień powoduje, że tracimy ten najważniejszy, czyli ten w sferze ludzkiej, przygotowanie ludzi i systemu do samoregulacji. Stworzenie sytuacji, w której odgórnie wychodzi jedynie impuls zwany atmosferą, ale same zmiany są inicjowane i projektowane oddolnie.

Proces a procedura

W zarządzaniu procesowym istotne jest zrozumienie pojęcia procesu i odróżnienie go od pojęcia procedury. W wielu organizacjach oba pojęcia stosuje się zamiennie. Procedura bardzo często jest ustalona lub narzucona z góry, co jest wynikiem autorytarnego stylu kierowania czy po prostu brakiem wiedzy menedżerów. Z drugiej strony, proceduralizacja jest potrzebna, gdy np. spotykamy się z dużą rotacją pracowników. Problemem jest natomiast to, że traktujemy te procedury jako wyznacznik funkcjonowania firmy. Powinny one być wyjątkiem, a nie regułą. Warto je wprowadzać tam, gdzie trzeba, mając na względzie kulturę zmian. W turkusowej organizacji nie ma procedur, są procesy.

Reorganizacja w kilku krokach

Jak przeprowadzić reorganizację, by przebiegła możliwie sprawnie i bezstresowo? Najlepiej zaplanować ją w kilku krokach:

  1. Wypunktuj wszystkie regularne działania prowadzone przez dany zespół, tj. poszczególnych jego pracowników
  2. Wypisz wszystkie aktualnie obecne zespoły w strukturze organizacji i ich role
  3. Dla każdego zespołu przyporządkuj czas poświęcany na wymienione w 1 punkcie procesy/aktywności i wpisać je do tabeli, przyporządkowując zależności
  4. Kolejny krok to analiza pracochłonności poszczególnych aktywności. Tu trzeba sobie zadać pytanie ile wystąpień procesu może obsłużyć jeden pracownik dziennie, tygodniowo, miesięcznie.

W efekcie otrzymujemy przegląd działań zespołu. W kolejnym etapie następuje moment poszukiwania optymalizacji.

  1. Pogrupuj podobne aktywności z punktu widzenia klienta, dla którego są realizowane, czy to zewnętrznego, czy wewnętrznego. Tym samym możesz grupować zespoły, które je realizują. Dzięki takiemu łączeniu uzyskasz mniejszą liczbę, większych zespołów.
  2. Przeanalizuj, jak teraz będzie wyglądała produktywność takich zespołów, czy samo połączenie wygeneruje wzrost efektywności. Jeżeli tak, jest dobrze.
  3. Przeanalizuj, gdzie w wyniku zmian w organizacji konieczne jest zaimplementowanie nowych rozwiązań technicznych, w tym IT, zapewnienie infrastruktury, czy dodatkowych kompetencji.
  4. Przeanalizuj pracę zespołów, które obsługują wielość procesów z różnych obszarów i staramy się doprowadzić do ich większej specjalizacji.
  5. Przeanalizuj miejsca, gdzie rozpiętość kierowania umożliwia zredukowanie kadry menadżerskiej.
  6. Porównaj, czy w podobnych aktywnościach różne zespoły uzyskują różną efektywność Jeżeli jest ona różna, to warto zainicjować działania typu brainstorming, badania, analiza u GEMBA’y.
  7. Warto też się przyjrzeć bliżej, na ile zarządzanie zasobami nadąża za zmianami popytu klienta na usługi.
  8. Poszukaj jeszcze miejsc, w których mamy do czynienia ze zbyt wysoką jakością, tj. jakością, której klient nie oczekuje lub konkurencja nie nadąża za nią. Wówczas warto zastanowić się, za jaki poziom jakościowy chcesz płacić.
  9. Na koniec przeanalizuj, czy w wyniku wprowadzonych zmian nie ucierpi jakość usług dla klienta.

Choć ze względu na naturę ludzką strach przed zmianami właściwymi nadal pozostanie, to z rzetelnym przygotowaniem ich wprowadzenie nie musi być bolesne. Wprowadzając je, doceniajmy fazę ich przygotowania. W niej identyfikację rzetelnych informacji, które pozwolą dobrze określić przyświecający jej cel. Podobnie jak w morskiej żegludze ważne jest wyznaczenie zarówno kresu podróży, jak i trasy, którą chcemy przemierzyć. Pomaga w tym wiedza o systemie oglądanym przez ludzi w procesowych okularach. Mogą oni dobrze zaplanować zmianę właściwą i efektywną.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *