Jak zmotywować pracownika do efektywnej pracy? W tradycyjnie zarządzanych firmach przeważnie mówi się o tak zwanej metodzie kija i marchewki, tj. systemie wynagradzania opartym na premiach i prowizjach. Czy taki sposób jest dobry? Niekoniecznie. W turkusowej organizacji wypracowany system motywowania pracowników jest wynikiem partnerstwa i współpracy. Przyjrzyjmy mu się dokładniej.
Kluczowe zasady turkusowego zarządzania
Jak już wspominaliśmy jedną z podstaw funkcjonowania turkusowej organizacji jest współpraca i zespołowe dążenie do wspólnego celu. W takiej organizacji pracownicy motywują siebie wzajemnie do pracy, udzielając sobie informacji zwrotnej. Dzięki temu, że mogą realizować się zgodnie ze swoimi predyspozycjami, czerpią satysfakcję z wykonywanych zadań i rozwijają się. Można postrzegać ich jako ochotników, których nie trzeba pilnować, namawiać i sprawdzać. Można liczyć na ich pomoc.
Aby taka praca była możliwa, pracodawca powinien zapewnić odpowiednie środowisko pracy, tj.
– niezbędne wyposażenie warsztatu pracy, w tym wynagrodzenie
– atmosferę społeczną opartą na zaufaniu i partnerstwie
– inspirujące wyzwanie, które buduje zaangażowanie
Zasada 4W
Aby system wynagradzania był skuteczny, przy projektowaniu go osoby decyzyjne powinny kierować się następującymi zasadami:
- Wynagradzaj dobrze i uczyń wszystko, co jest możliwe, aby pracownicy nie czuli się ani wyzyskiwani ani też manipulowani za pomocą pieniędzy
- Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia, powinien natomiast:
- służyć ocenie, w czym przełożony może pomóc podopiecznego
- dostarczać informacji, jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje
- być stały, a nie okresowy
- Twórz warunki dla autentycznej motywacji, tj. patrz, słuchaj, rozmawiaj, analizuj
- Postępuj wg zasad 4W (wynagrodzenie, współpraca, wartość, wybór)
Wynagrodzenie
O tym, jak wynagradzać w turkusowej organizacji przeczytasz tutaj.
Współpraca
Mówiąc o współpracy należy rozróżnić ją od współzawodnictwa, które nawet jeśli zgodne z zasadami fair play jest zagrożeniem dla współpracy. Aby zbudować współpracę pierwszym zadaniem przełożonego jest eliminacja źródeł współzawodnictwa, który powinien kierować się następującymi wskazówkami:
– nie porównuj między sobą pracowników, zespołów, wydziałów
– nie organizuj rankingów i konkursów
– zrezygnuj z kar i nagród
– zrezygnuj z premii za wydajność
Aby skutecznie wdrożyć współpracę, warto rozważyć wprowadzenie następujących technik:
- Ustalanie operacyjnych zasad współpracy między współdziałającymi stronami: zasad dotyczących komunikacji, podziału obowiązków i uprawnień, zasad podejmowania wspólnych decyzji, ustalania harmonogramów zadań
- wspólne analizowanie i rozwiązywanie problemów,
- budowanie zaufania, eliminacja strachu przed mówieniem o problemach
- budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, a także z zewnętrznymi kontrahentami
- asertywna komunikacja
- rozwiązywanie konfliktów metodą win-win
Wartość
Pracownik powinien znać i doceniać wartość jaką wnosi jego praca, a więc rozumieć jej sens. Nie powinna być postrzegana przez niego jako przymus i zajęcie wykonywane jedynie po to, by zarobić na chleb.
Badania pokazały, że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników, gdyż motorem ich działania jest misja ważnego i odpowiedzialnego zadania do wykonania. Ochotnicy pracują tak dobrze, ponieważ są przekonani o wartości tego, co robią, pracują w atmosferze zaufania, a za to, co robią spotyka ich szacunek i uznanie.
Jak powinien postępować lider, aby jego podopieczni mieli poczucie wartości wykonywanej pracy?
Jeśli człowiek ma mieć poczucie wartości swojej pracy, nie może być zmuszony do czynności, które uznaje za nieetyczne.
- Zadbaj o to, aby Twoi współpracownicy rozumieli i podzielali misję firmy, a jeśli jej nie stworzono, bądź jej inicjatorem.
- Wyjaśnić współpracownikom, na czym polega ich osobisty wkład w realizację misji
- Daj współpracownikowi szansę nauki, a następnie ustal z nim zadania i stanowiska, biorąc pod uwagę to co najbardziej lubi i potrafi robić
Wybór
Od dawna wiadomo, że brak możliwości decydowania co robić i jak niszczy kreatywność człowieka. Zgorzkniali i wewnętrznie wypaleni są nie ci, którzy pracowali zbyt ciężko, lecz ci, którzy czuli się ciągle kontrolowani (brak zaufania), a wręcz ubezwłasnowolnieni. Stanowiska stresogenne to nie te, które związane są z częstym podejmowaniem decyzji lecz te, które wypracowują w człowieku poczucie braku wpływu na własny los.
Pierwszym krokiem do realizacji zasady wolnego wyboru jest dokładne opisanie wszystkich stanowisk w zespole oraz przypisanie im zakresów podejmowania decyzji. Najlepiej, aby zrobili to sami pracownicy. Dobrze będzie także, gdy w podejmowaniu decyzji uczestniczyć będą ci, którzy będą je realizować.
Po opisie stanowisk należy określić procedury dotyczące wykonywania wszystkich czynności rutynowych (powtarzalnych). Procedury są elementem podstawowym w realizowaniu zasady stałego doskonalenia. Dobrze, aby w ich pisaniu brali udział pracownicy. Kolejnym krokiem do realizacji zasady wolnego wyboru to powstrzymanie się przełożonego od pokusy sterowania podopiecznymi nawet wtedy, gdy oni sami proszą o podjęcie decyzji za nich.
Pułapki zarządzania bez kija i marchewki
Wszystko, co wywraca stary porządek rzeczy niesie ze sobą pułapki, gdy wprowadzane jest zbyt pospiesznie i w sposób uproszczony. Oto jakie niebezpieczeństwo grozi organizacji, gdy zbyt pochopnie wprowadzi strategię zarządzania bez kija i marchewki:
- Przełożeni nie reagują na błędy, niską jakość i niską wydajność, bo „nie można karać”. Podopieczni dochodzą do wniosku, że jakość i wydajność nie są ważne. Ci, którzy się obijają myślą, że tak można, a Ci, którzy pracują dobrze, stają się rozgoryczeni i nabierają przeświadczenia, że nie warto się starać.
- Przełożeni nie reagują na wykroczenia dyscyplinarne pracowników. Gdy dochodzą do wniosku, że „przebrała się miarka”, zwalniają pracownika. Wtedy pojawia się problem. Pracownik odbiera to jako niesprawiedliwe, bo nikt nie zwrócił mu uwagi, że coś robi źle. Dzieli się obawami ze współpracownikami i pojawia się strach, ze zwolnienia w firmie mają charakter personalny, zostaje zaburzone poczucie bezpieczeństwa
- Ponieważ „nie można nagradzać”, przełożeni nie wyrażają uznania za dobrą pracę, nie dają pracownikowi poczucia satysfakcji z pracy. Pracownicy nabierają przekonania, że dobra praca nie jest dla firmy ważna.
Jak się przed nimi chronić?
Na problem z jakością pracy reakcja powinna być natychmiastowa. Nie powinno się karać, lecz przeanalizować przyczyny problemu i spróbować wskazać drogi ich uniknięcia w przyszłości. Rezygnując z kar za popełniane błędy nie należy rezygnować z kar za wykroczenia dyscyplinarne, a w szczególności z upomnień wpisywanych do akt pracownika, który stanowi ochronę przed niespodziewanym zwolnieniem i daje szansę na poprawę. Po trzecie w żadnym przypadku nie należy rezygnować z wyrażania uznania wobec dobrze wykonanej pracy przez pracownika. Co więcej, rezygnacja z premii i prowizji nie może oznaczać obniżenia wynagrodzeń.
Jak budować partnerstwo?
Partnerstwo w przedsiębiorstwie można zbudować poprzez długotrwałe budowanie relacji między współpracownikami oraz ich liderami.
Rezygnacja z toksycznych założeń
Chcąc zbudować zespół oparty na życzliwości, otwartości i współpracy powinno się rozpocząć od usunięcia z zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Z czego konkretnie trzeba zrezygnować chcąc zbudować partnerstwo?
– z poglądu, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (na rzecz zaufania i wiary w człowieka)
– dozór i kontrola na rzecz budowania odpowiedzialności
– z poszukiwania winnych na rzecz poszukiwania przyczyn
– z wszelkiego współzawodnictwa na rzec współpracy
– z rankingów i porównywania pracowników na rzecz budowania zespołu
– z premii za jakość i wydajność na rzecz dobrego wynagrodzenia
– z pochwał na forum na rzecz spontanicznych wyrazów uznania
– z rocznych przeglądów pracowników na rzecz asertywnych komunikatów zwrotnych i partnerskich rozmów o rozwoju.
Młodsi i starsi pracownicy
Ważnym aspektem budowania zespołu jest współpraca między starszymi i młodszymi pracownikami. Kluczowym jest, aby nie była ona oparta na podległości, lecz na partnerstwie. Starsi pracownicy powinni mieć poczucie potrzeby dzielenia się z młodszymi wiedzą i umiejętnościami. Powinni umożliwiać stopniowo młodszym podejmowanie decyzji i wspomagać ich motywacje do działania, pomagać rozwiązywać problemy, a także uczyć stawiania pytań oraz wyciągania wniosków z popełnianych błędów, a także zasad pracy zespołowej. Ważne, by starsi pracownicy nie mieli monopolu na wiedzę i decyzyjność.
Rezygnacja z ocen rocznych
Ważnym aspektem usuwania toksycznych założeń jest rezygnacja z ocen rocznych. Mają one destrukcyjny wpływ na środowisko pracy – kształtują negatywne stosunki między przełożonymi i podwładnymi, np.
- Różnice w podejmowaniu obowiązków pomiędzy liderami i podwładnymi powodują, że podwładni czują się oceniani niesprawiedliwie
- Cech osobowych z reguły nie da się obiektywnie ocenić
- Różni liderzy oceniają różnie
- Liderzy mają tendencję najpierw tworzyć opinię o podwładnym, a później znajdować jej uzasadnienie
- Na ocenę liderów wpływ ma perspektywa konsekwencji administracyjnych (nie ocenia pracownika wysoko, bo musiałby mu dać podwyżkę, a nie ma na to środków)
- Ocenianie buduje barierę pomiędzy ocenianym a oceniającym
- Systemy oceny skupiają się na przeszłości a nie przyszłości
- Dla obu stron jest to bardzo niemiłe i stresujące
Zamiast prowadzenia oceny rocznej warto poświęcić czas na cykliczne rozmowy polegające na obustronnej wymianie informacji zwrotnej, a w szczególności ustaleniu czego kto potrzebuje do rozwoju. Pracownik w czasie takiej rozmowy powinien mieć poczucie bezpieczeństwa i pewność, że to, co ujawni nie będzie miało wpływu na wynagrodzenie ani na ewentualny awans. Rozmowy powinny być prowadzone cyklicznie, ale nie rzadziej niż raz w roku.
Pochwała czy wyrazy uznania?
Podstawową szkodą jaką niesie pochwała jest podkreślenie niepartnerskiego stosunku pomiędzy chwalącym a chwalonym. Zamiast tego przełożony powinien kierować do pracownika wyrazy uznania, czyli:
– oceniać pracę i osiągnięcia, nie samego człowieka
– odnosić ocenę do konkretów, dzięki czemu nie jest zdawkowa, powinno być możliwie specyficzne, bo to podnosi jego autentyczność
– wyrażający uznanie nie stawia się ponad odbiorcą uznania, ma to charakter partnerski
– należy unikać robienia tego publicznie, bo może wywołać to negatywne reakcje innych
Podział premii rocznej – miseczka
W turkusowej organizacji premia jest wypłacana wszystkim pracownikom bez powiązania jej z indywidualnymi wynikami pracy, co pozwala uniknąć współzawodnictwa pomiędzy nimi. Jest dzielona po równo pomiędzy wszystkimi. Pracownicy są na bieżąco informowani o szansach i zagrożeniach firmy, o stanie jej finansów, o planach rozwojowych i ich przewidywanych kosztach. Premia nie jest w żaden numeryczny sposób związana z zyskiem lub innego rodzaju celem mierzalnym, a jej wypłata zależy od aktualnej i spodziewanej w najbliższej przyszłości kondycji finansowej firmy.
Błędy w rozumieniu partnerstwa i zaufania
-
Partnerstwo to nie kumplostwo
Partnerstwo to zobowiązanie do wspierania partnera w realizacji jego zadań i trudnych sytuacjach życiowych, a także obopólna odpowiedzialność i zaufanie.
-
Partnerstwo nie wyklucza dowodzenia
Lider partnerstwa, jak każdy człowiek ma wątpliwości. Uznaje wiedzę swoich podopiecznych, radzi się ich, wspólnie z nimi ustala zasady postępowania. Stara się, aby te zasady były przyjęte przez zespół jako własne, a nie narzucone. Dzieli się odpowiedzialnością z członkami zespołu.
Po zakończeniu akcji dzieli się z zespołem analizą, następuje wymiana poglądów, innowacji.
-
Partnerstwo nie wyklucza monitoringu
Monitoring to nie kontrola, to pomiar stanu, którego celem jest podejmowanie prawidłowych decyzji i dokonywanie korekt, a nie sprawdzanie uczciwości. Nie wynika z braku zaufania, lecz ze zrozumienia że przebieg wszystkich procesów w firmie zależy od wielu czynników, w tym losowych. Różnica jest w intencji i atmosferze.
-
Partnerstwo to nie demokracja ateńska
To nie tak, że wszyscy decydują o wszystkim – gdyby tak było, w organizacji zapanowałby chaos. Partnerstwo to rozproszona autokracja, w której zasadnicze decyzje podejmują specjaliści w swoich dziedzinach, a przynajmniej dzielą się z podejmującymi decyzje swoją wiedzą i doświadczeniem, pomagając w wypracowaniu rozwiązania.
Na podstawie: A. Blikle – „Doktryna Jakości”