turkusorg.pl

Jak przygotować się do turkusowej zmiany?

Turkusowa Ola

Zmiana kojarzy nam się zazwyczaj z przełomową życiową decyzją, niekoniecznie pozytywną, wymagającą od nas podjęcia ryzyka. Zachodzą także w przedsiębiorstwach i są wynikiem dostosowania się do potrzeb rynkowych oraz chęci wyróżnienia się na tle konkurencji. Taki proces zachodzi także wewnątrz firmy w przypadku turkusowej transformacji i wprowadzenia turkusowej organizacji. Jak skutecznie przygotować się do turkusowej zmiany?

Jak przygotować się do turkusowej zmiany?

Co to jest zmiana?

Na początek przyjrzyjmy się samemu pojęciu. Zmiana oznacza fakt, że ktoś/coś staje się inne niż dotychczas, że coś zostaje zastąpione czymś innym. W sensie psychologicznym oznacza wyjście ze strefy komfortu, zrobienie czegoś wbrew przyzwyczajeniom i ustalonym zasadom dotychczasowego funkcjonowania.

Do każdej zmiany trzeba przygotować się mentalnie, zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Należy ich dokonywać małymi krokami, przyglądając się przede wszystkim własnym myślom, przekonaniom i postawom, weryfikując swoje wartości. Aby był skuteczny, musi być procesem w pełni świadomym.

Dlaczego firmy decydują się na zmiany?

Zmiana jest czymś nieuchronnym i nieuniknionym. Dla organizacji jest koniecznością, ale także szansą na rozwój. Zmiany, które zachodzą w otoczeniu firmy, są widoczne w jej strukturze i strategii. Żeby przedsiębiorstwa mogły przetrwać i konkurować na rynku, muszą szybko i skutecznie adaptować się do powstających wyzwań, podążać za nowymi trendami, a nawet je wyprzedzać.

Jednym z innowacyjnych pomysłów jest jak nietrudno się domyślić wprowadzenie turkusowej organizacji, które od przedsiębiorstwa wymaga znacznego przeorganizowania firmowej struktury, wartości i celów. Jest to ogromne wyzwanie, wymagające przyjęcia idei w całości, opracowania długofalowej strategii działania i zaangażowania zarówno pracowników, jak i osób na najwyższym szczeblu.

Fazy zmiany

Każda zmiana jest procesem, dlatego, by lepiej ją zrozumieć, trzeba określić i poznać jej fazy:

  1. odmrażania – na tym etapie jest uświadamiana potrzeba konieczności zmiany, niezbędna jest akceptacja przeprowadzenia zmiany; towarzyszą jej opory, napięcia, niepokoje, ale jest to naturalne zjawisko, które wywodzi się z poczucia zagrożenia,
  2. zmieniania – na tym etapie istotne są informacje o zmianie, nowych pomysłach, sposobach postępowania, jej istotą jest udzielenie pomocy w zdobywaniu informacji na temat przystosowania się do zmiany,
  3. zamrażania – w tej fazie następuje stabilizacja, normalizacja wprowadzonych zmian.

Reakcja pracowników na zmianę

Pierwszą i naturalną reakcją na każdą zmianę jest opór. Wynika on z konserwatyzmu natury ludzkiej, braku wiedzy, informacji, a także obaw pracowników o własne bezpieczeństwo socjalne. Związany jest on z koniecznością opuszczenia strefy komfortu – miejsca, w którym niezależnie od tego, czy było to dobre rozwiązanie, czuliśmy się pewnie i bezpiecznie, wiedząc, co nas czeka.  Tylko poprzez rozmowę i konstruktywne argumenty, przestawiające zmianę jako szansę na poprawę sytuacji i rozwój, można przekonać pracownika stawiającego opór, by ją poparł faktycznie rozumiejąc, z czym jest związana i co ją spowodowało.

W żadnym przypadku nie należy roztaczać przed pracownikami perspektyw nie do spełnienia. Oczekiwania powinny być realistyczne, a nawet warto czasem przedstawić mniej optymistyczne wizje, by w razie udanej transformacji ludzie byli mile zaskoczeni lub gdy zmiany nie powiodą się w takim stopniu, jaki był zakładany – by rozczarowanie było mniejsze. Faza oporu w zależności od charakteru i osobowości może trwać różną długość czasu.

Formy oporu

Sam opór może być aktywny lub bierny. Aktywny występuje wtedy, gdy kwestionowana jest potrzeba wprowadzenia zmian, przeprowadzane są analizy i poszukiwanie innych rozwiązań, gdy jest otwarta niezgoda na założone lub już wprowadzane zmiany. Natomiast opór bierny jest trudniejszy do określenia i trudniej z nim walczyć, gdyż często nie jest uzewnętrzniany, jedynie można się go domyślać, analizując postawy i zachowania pracowników w czasie wprowadzania zmian. Jego przejaw to np. niestawianie się na spotkania, czy udawanie pilnej pracy, gdy mowa jest o zmianach.

Przyczyny oporu

Ludzie rzadko akceptują zmianę bez narzekań czy komentarzy, nawet jeżeli zmienia ich sytuację na lepsze. Opór wobec zmiany jest zjawiskiem naturalnym i zanim przezwycięży się go, trzeba poznać jego przyczyny.

Przyczyny indywidualne

    Nawyk – pracownikom wygodniej pracuje się w znanych warunkach. Nie są chętnie zazwyczaj do uczenia się nowych rzeczy.

    Konformizm – większość ludzi lubi się podporządkowywać akceptowanym sposobom pracy i zachowania.

    Nieporozumienie – ludzie mogą nie rozumieć, co oznacza zmiana, i sądzą, że w rezultacie na niej stracą.

Brak zaufania do intencji przełożonych

    Zagrożenie własnych interesów – pracownicy rzadko wierzą, że jakakolwiek zmiana w firmie przyniesie im indywidualnie jakąś korzyść.

    Pogłoski – zmiany często są poprzedzane mnóstwem pogłosek, wymyślanych przez osoby znające tylko część prawdy.

    Brak zaangażowania – zmiany zbyt często są narzucone ludziom bez dania im możliwości zadania pytań lub dyskusji o skutkach.

Brak znajomości celu zmiany

Przyczyny organizacyjne

    Struktura organizacyjna – powinna służyć stabilizacji pracy w organizacji.

    Grupy pracownicze – wszelkie zmiany powodują zakłócenia ich normatywnych oczekiwań.

    Zagrożenie równowagi sił – zmiany wiążą się z wymianą menedżerów, pracowników oraz zmianą priorytetów, a to powoduje zachwianie dotychczasowych fundamentów.

    Nieudacznie wprowadzane zmiany w przeszłości – niechęć wobec kolejnej zmiany, która może być powodem kolejnego chaosu.

Typy zachowań w reakcji na zmianę

1) innowatorzy – to najmniej liczna kategoria osób, ale najcenniejsza w procesie wprowadzania zmian, to entuzjaści, osoby otwarte na wszelkie nowinki, są to osoby, które najchętniej inicjują zmiany,

2) wcześnie przyswajający – chętnie podążają za innowatorami, nieco mniej podzielają entuzjazm do zmian, ale też są ich zwolennikami i łatwo je przyswajają; te obydwie kategorie osób często są nazywane agentami zmian i odgrywają rolę ich katalizatorów,

3) wczesna większość – to ludzie, którzy, niezbyt chętnie, ale jednak nadążają za zmianami, wprowadzają je wówczas, gdy inni już to zrobili,

4) późna większość – osoby te przyswajają zmiany wtedy, kiedy inni je już wprowadzili i odnieśli sukcesy w związku z ich wprowadzeniem,

5) maruderzy – osoby te idą na samym końcu, a przełamywanie ich własnych oporów przychodzi im z dużym trudem, są niechętni zmianom i wprowadzają je tylko wtedy, kiedy już naprawdę muszą.

Metody zarządzania zmianą

Wyróżnia się 4 metody zarządzania zmianą. Należą do nich:

  1. interwencja – oznacza uzasadnianie przez kierownictwo naczelne firmy konieczności wprowadzania zmian, monitorowanie procesu, określanie akceptowanych sposobów postępowania i pokazywanie, jak można wprowadzać usprawnienia,
  2. partycypacja – oznacza udział przedstawicieli różnych grup zawodowych w podejmowaniu decyzji dotyczących zmian
  3. perswazja – polega na tym, że eksperci starają się „sprzedać” zmiany, które sami zaproponowali,
  4. zadekretowane przepisy wprowadzające zmiany – to metoda wprowadzania zmiany za pomocą wytycznych i dyrektyw.

Jak komunikować zmianę?

W komunikacji zmiany istotna jest rola lidera – przywódcy, którego zadaniem jest poinformowanie pracowników/współpracowników o planach przedsiębiorstwa. Aby zrobić to dobrze, powinien przemyśleć cały proces, który można podzielić na kilka etapów:

  1. przygotowanie – jeśli zmiana pojawi się na skutek wdrażania nowej polityki firmy, to należy wcześniej przedyskutować efekty i korzyści z pracownikami,
  2. informowanie – należy dostarczać pracownikom tak wielu informacji o wprowadzanej zmianie, jak to tylko możliwe; należy wyjaśnić przyczyny wprowadzania zmiany, korzyści, oczekiwane rezultaty itd., co pomoże zredukować wpływ plotek,
  3. zaangażowanie – w miarę możliwości należy zaangażować pracowników w proces wprowadzania zmiany, zaangażowanie w dyskusję zwiększy akceptację zmiany,
  4. komunikacja – należy skontrolować, czy wszystkie fakty zostały pracownikom przedstawione, czy mogli zadać pytania, czy otrzymali wyjaśnienia.

Ponadto lider powinien:

 Jak długoterminowo wprowadzić zmiany w firmie?

Trenerzy wyróżniają kilka kluczowych etapów, które pomagają w skutecznym wprowadzaniu zmian w firmie. Należą do nich:

– zaangażowanie i kreatywność przywódcy

– zrozumienie kultury organizacji

– opracowanie strategii zmian, zastosowanie metody małych kroków

– zbudowanie atmosfery pracy sprzyjającej zmianie, prowadzenie szczerych rozmów z pracownikami, które rozwieją ich wątpliwości

– indywidualne podejście do procesu zmiany i poszczególnych osób w nią zaangażowanych

– premiowanie innowacyjności

– podkreślanie sukcesów przy wdrażaniu zmian, wyciąganie wniosków z porażek

– zrozumienie różnic międzyludzkich i praca nad współpracą i komunikacją

– wykorzystanie potencjału osób wspierających zmianę

– przygotowanie się na opór wobec zmiany i wypracowanie rozwiązań

Jak poznać, że firma jest gotowa na turkusowe zmiany?

Wszystkie opisane zasady ogólne można odnieść do wprowadzania turkusowej organizacji. Jest to długi proces. Jak poznać, że firma już jest gotowa na zmiany? Jest kilka wskaźników, dzięki którym można lepiej wyczuć odpowiedni moment.

Żadnej zmiany nie da się przeprowadzić bez otwartości i gotowości do działania w obrębie nowych wyzwań. Strony muszą dostosować się do nowego sposobu funkcjonowania, słuchać wzajemnie swoich potrzeb i dbać o wspólne dobro, jakim jest rozwój przedsiębiorstwa. Właściwa i transparentna komunikacja, włączanie w projektowanie zmiany członków organizacji, świadomość etapów i cyklu wprowadzania zmian wśród pracowników może być lekiem na pojawiające się trudności. .

Elastyczność jest jedną z wartości PKS Gdańsk-Oliwa SA, o które firma dba szczególnie. Umożliwia swoim pracownikom rozwój zgodnie z predyspozycjami i talentami. Praca w przedsiębiorstwie oparta jest na zaufaniu i szacunku. Wspiera się pomysły pracowników, które umożliwiają rozwój dynamiczny rozwój firmy. Ważna jest także elastyczność w kwestii potrzeby spełnienia wymagań klienta.

Każdą organizację budują przede wszystkim ludzie. Ważne, aby były to osoby odpowiedzialne, świadome potencjału i odważnie podejmujące decyzje. Nie każdy taki jest, ale ważne jest, by stworzyć dostosowaną do rzeczywistości kulturę organizacji i nauczyć się czerpać optymalną wartość z otaczającej rzeczywistości. Ważne, aby wśród pracowników znaleźli się także ambasadorowie zmiany, mogący być nieformalnymi liderami w swoich obszarach.

Wszyscy oni wnoszą i ustalają pewne akceptowalne wzorce zachowania, w ramach których funkcjonują w firmie. Jeśli dodamy do tego połączenie firmowych zasad, reguł, obyczajów i wartości, to powstaje struktura, którą nazywamy kulturą organizacyjną firmy. Jest ona specyficzna i niepowtarzalna dla każdej firmy. W organizacjach, w których daje się ludziom większą swobodę i traktuje ich podmiotowo, łatwiej zbudować kulturę opartą na szacunku, zaufaniu, otwartości i tolerancji. W ten sposób naturalnie i oddolnie tworzą się prawdziwe firmowe wartości, które widoczne są w codziennym życiu firmy. Tak zbudowana kultura organizacyjna jest niewątpliwie elementem wspierającym turkusową transformację.

W turkusowych organizacjach rezygnuje się ze stanowisk kierowniczych, jednak nie od samego przywództwa. Zmienia ono swoją formę.  Każda zmiana potrzebuje lidera lub liderów, którzy staną się jej ambasadorami i będą wspierać ją w trudnych momentach. Poza tym w większości organizacji ktoś jednak pełni rolę decydenta w postaci Prezesa, właściciela czy CEO, nawet jeśli decyzyjność odpowiedzialność jest rozproszona.

Dopóki stojący na czele organizacji przywódca nie zaakceptuje sensu turkusowej zmiany, nie ma sensu się w nią zagłębiać. Nawet jeśli zaintrygują go poszczególne elementy, w trudnej sytuacji powróci do sprawdzonych metod radzenia sobie z problemami, którym bliżej do klasycznego zarządzania opartego na kontroli. Oprócz jakości przywództwa na szczycie organizacji, niezwykle istotne jest posiadanie przez organizację odpowiednich liderów w pozostałych obszarach jej funkcjonowania

Poczucie sensu naszego życia i tego, co robimy jest najsilniejszym motywatorem wszelkich działań. Ta wiedza jest potrzebna zarówno ludziom jak i organizacji. Ona także powinna mieć swoje własne, niepowtarzalne, wypracowane naturalnie cele i sens istnienia. Głęboka świadomość sensu istnienia firmy w powiązaniu z przekonaniem o słuszności podążania turkusową drogą stanowią solidne podwaliny pod szczęśliwy finał. Nie znając przyczyn i celu działania traci się zaufanie.

Organizacjom, które mają zdefiniowane, sprawne i przy tym zwinne procesy wewnętrzne, łatwiej jest przeprowadzać zmianę, gdyż odbędzie się ona w bardziej stabilnych okolicznościach. Obejmuje to kwestie operacyjnej działalności, transparentności informacji i danych jak i zasad współpracy, rozwiązywania konfliktów czy dostępu do wiedzy i możliwości rozwoju. ludzie są w stanie uwolnić swój cały potencjał, jedynie jeśli czują się bezpiecznie. Zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa znacznie zwiększa prawdopodobieństwo udanej transformacji.

Należy jednak mieć na uwadze, że prawdziwą gotowość do zmiany poznaje się dopiero w czasie jej trwania. Nie ma szans przewidzieć wszystkich okoliczności i przygotować się do nich. Ideą działania turkusowej organizacji jest elastyczne reagowanie na wyzwania, nie zaś trzymanie się sztywnych wytycznych.

Na podstawie: dwanasciepytan.pl, coachinginfo.pl