Turkusowe zarządzanie to piękna i słuszna idea, wnosząca wiele pozytywnych rozwiązań, zapewniająca poczucie rozwoju i satysfakcji z pracy. Jak to jednak w życiu bywa, by zapewnić równowagę, w towarzystwie blasków pojawiają się także cienie. Wprowadzenie turkusowej organizacji niesie ze sobą także wiele zagrożeń oraz niepewność, czy taki model zarządzania sprawdzi się w danej organizacji. Przyjrzyjmy się poszczególnym zagrożeniom oraz temu, jak sobie z nimi radzić.
Zaufanie i jego brak
Zdobywanie zaufania i pracowanie na zaufanie u innych osób to proces długotrwały, mogący trwać nawet całe życie. To podstawa międzyludzkich relacji, ważna przy budowaniu więzi rodzinnych, przyjacielskich. Bardzo trudno je zdobyć, a jeszcze trudniej utrzymać.
Zaufanie można budować też w miejscu pracy, o czym pisaliśmy już w artykule: „Zaufanie w miejscu pracy a turkusowa organizacja”. Dzięki temu, że zbudujemy zaufanie w miejscu pracy, pojawi się również szacunek, a współpraca stanie się przyjemniejsza. Lepsze samopoczucie w pracy to większe zaangażowanie.
Rzeczywistość jednak pokazuje, że zadanie to jest często niewykonalne. Okazuje się, że mniej niż połowa etatowych pracowników ufa swojemu pracodawcy, ze względu na niesprawiedliwe wynagrodzenie, brak otwartej komunikacji, brak szczerości. Pracodawcy często nie doceniają wykonywanej pracy oraz zbyt rzadko komunikują się z podwładnymi. Działa to także oczywiście w drugą stronę. W przypadku współpracowników głównymi powodami braku zaufania są: brak kwalifikacji, chęci współpracy oraz otwartej komunikacji.
Ludzie nie ufają sobie, ponieważ nie wierzą w to, że działania drugiej strony nie mają drugiego dna, ukrytego interesu. Jak temu zaradzić? Ważne są szczere rozmowy, próba wzajemnego zrozumienia, precyzowanie oczekiwań i lojalność. Nie da się zbudować zaufania bez chęci obu stron do współpracy.
Odpowiedzialność i jej brak
Zgodnie z definicja Słownika Języka Polskiego PWN, odpowiedzialnością nazywamy obowiązek moralny lub prawny odpowiadania za swoje lub czyjeś czyny. Z odpowiedzialnością w turkusowej organizacji wiąże się branie na siebie konsekwencji podejmowania decyzji.
Jak wiemy, w turkusie decyzje może wziąć na siebie każda osoba w zespole, jednakże przed ich podjęciem ma obowiązek konsultować je z ekspertami, którzy mają w danej dziedzinie wiedzę i doświadczenie oraz osobami, których dany temat dotyczy bezpośrednio. Po zasięgnięciu opinii podejmuje ostateczną decyzję, biorąc za nią odpowiedzialność.
Problemy zaczynają się pojawiać, gdy faktycznie dochodzi do podejmowania decyzji. Wiele osób nie czuje się dojrzałych emocjonalnie, by tego dokonać i zrzuca odpowiedzialność na innych, odsuwając od siebie decydowanie. Nazywa się to rozmyciem odpowiedzialności. Gdy decyzję podejmuje ileś osób nie wiadomo, kto ją faktycznie podjął i kto powinien wziąć na siebie konsekwencje.
Co w takiej sytuacji zrobić? Złotego środka nie ma, można jedynie oferować pracownikom pomoc w postaci doradztwa, sugestii mających pomóc w podjęciu słusznej decyzji. Podobnie jak powyżej kluczowe są spotkania i rozmowy, a także świadomość i przyzwolenie na popełnianie błędów i czas na wyciągnięcie z nich wniosków i naprawienie ich.
Likwidacja hierarchii – równość między pracownikami
Problem braku równości między ludźmi jest powszechnym problemem w organizacjach praktycznie od zawsze, niezależnie od ich struktury. Wynika on przede wszystkim z postrzegania pojęcia równości. Trzeba spojrzeć nie na to, „w jaki sposób wszyscy mamy być równi?”, lecz „jak sprawić, by każdy w organizacji miał moc sprawczą?”. Moc sprawcza w kontekście zarządzania nie powinna być rozumiana zerojedynkowo, ale jako czerpanie od siebie wzajemnie siły i inspiracji.
Dany pracownik może być np. operatorem maszyn, gdyż ma ku temu predyspozycje, wykształcenie i doświadczenie. Nie posiada takiej samej mocy sprawczej jak szef fabryki, ale wystarczającą, by móc podejmować decyzje w obrębie swojej dziedziny, niezbędne do sprawnego wykonywania swoich zadań. Niektórzy w danym temacie mają większą moc decyzyjną niż inni, co wynika z ich cech osobowości – biegłości w danym zagadnieniu oraz chęci niesienia pomocy współpracownikom.
Organizacje turkusowe mają spłaszczone struktury, ale poukładane i nie pozbawione hierarchii. Stale się rozwijają, umożliwiając każdemu ich członkowi realizację nowych wyzwań zgodnie z posiadanymi talentami, charakterem i zainteresowaniami. Nie wszyscy są równi w znaczeniu kompetencji, lecz mają równe prawa do realizowania się w pracy.
Przywiązanie do pracy i zaangażowanie pracowników
Powołując do życia turkusową organizację trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:
- Kto jakie decyzje może podejmować?
- Kto może podejmować decyzje o wydawaniu firmowych pieniędzy?
- Czy ludzie będą mieli indywidualne, mierzalne cele do osiągnięcia?
- Czy ludzie będą otrzymywali premie, jeśli osiągną cele?
- Kto kogo ocenia?
- Jak radzić sobie z nieporozumieniami?
- Kto ostatecznie wydaje polecenia?
Pytania te nie są proste – potrzeba tu głębokiej analizy i rozumienia konsekwencji zmian. Wprowadzenie turkusowej organizacji wymaga świadomości, że wszyscy, a nie tylko kilka osób „na górze” mają odtąd w swoich rękach odpowiedzialność za rozwój firmy, swoją pracę, cel istnienia organizacji, kulturę, wyniki i reputację przedsiębiorstwa. Rozwijanie poczucia psychologicznej własności to trudny proces.
Większość osób nie jest specjalnie mocno przywiązana do swojej pracy i traktuje ją jak ciężar i przymus. Gdy latami pracuje się w systemie polegającym na liczbowo mierzalnych celach i presji wywieranej z góry, by zapobiec zwalnianiu tempa, istnieje niebezpieczeństwo, że pierwszą rzeczą, która wydarzy się po zmianie będzie obniżenie tempa pracy. Jak temu zapobiec? Uświadomić ludzi, że praca w turkusowej organizacji daje możliwość realizacji talentów i pasji, znalezienie własnego miejsca w firmie i wybór takiego zajęcia, w którym się odnajdziemy, jednocześnie pomagając firmie. Więcej na ten temat poczytasz tutaj: Jak wykorzystywać talenty w turkusowej organizacji?
Problemy ze wspólnym celem organizacji
Cel ewolucyjny (evolutionary purpose) to misja i wizja firmy, ale postrzeganej jako żyjący i zmieniający się organizm, który ma cel życiowy, a członkowie zespołu pomagają go każdego dnia realizować.
Aby uniknąć obniżenia jakości pracy, o czym piszemy w punkcie 4 niezbędna jest wewnętrzna motywacja i zrozumienie celu istnienia organizacji. Cel turkusowej organizacji musi być precyzyjny i jasny dla wszystkich. Jak go wyznaczyć? Jak sprawić, by wszyscy rozumieli go podobnie?
Jeśli założyciel firmy jest pasjonatem danej dziedziny, łatwiej jest mu nią zarażać współpracowników, co pomaga określić cel istnienia firmy. Jeśli współpracują z nim pasjonaci danej dziedziny, rozumieją jego podejście.
Uświadomienie celu pracownikom trwa. Ważne, aby rozmawiać o nim podczas spotkań. Najpierw świadomy celu musi być sam przywódca, który opowiadając o swojej perspektywie będzie pytał co cel oznacza dla pracowników.
Trzeba pamiętać o tym, że wzrost i zyski są nie celami, lecz wskaźnikami i wyznacznikami prowadzącymi do celu jakim jest sens istnienia firmy. Pomocnymi narzędziami do komunikacji celu mogą okazać się blog firmowy, artykuły, plakaty i spotkania. Dobrze jest umieścić cel także w procesie rekrutacji, wdrażaniu nowych pracowników i procesie rocznej oceny pracowników, aby zakorzenił się on w sposobie myślenia współpracowników.
Transparentność firmy i otwarta komunikacja
Hierarchicznie zarządzane firmy niechętnie udzielają informacji na temat prowadzonej działalności, wychodząc z założenia, że im mniej „wartościowych” danych ujrzy światło dzienne, tym lepiej. Priorytetem staje się tu pełne bezpieczeństwo informacji w każdej sferze, w tym dotyczącej zarobków poszczególnych pracowników.
W organizacji turkusowej z założenia wszystkie informacje powinny być powszechnie dostępne. Dotyczy to także informowania pracowników o wysokości wynagrodzeń, jak również prezentowania danych rynkowych, strategii firmy, zysków oraz polityki płac. Turkusowi pracodawcy wiedzą, że najbardziej zaangażowane są osoby mające pełną wiedzę na temat firmy, w tym jej kondycji finansowej.
Otwarta komunikacja i szczerość budują zaufanie do firmy i zwiększają zaangażowanie. To naturalne, że wiedząc, co nas czeka i na czym stoimy funkcjonuje nam się lepiej. W artykule o transparentności turkusowej firmy pisaliśmy, że w turkusowej organizacji każdy z jej członków powinien być świadomy, jak jego praca wpływa na firmę i co może on od firmy uzyskać. Pracownik wie, że gdy będzie dążył do sukcesu firmy, osiągnięcia zysku – on sam też będzie brał udział w podziale zysków. Będzie decydował jak rozdysponować zarobione pieniądze przez firmę – czy na podwyżki dla pracowników (a więc dla samego siebie też i w jakiej wysokości) czy na inwestowanie w potrzeby firmy. Podejmuje decyzje, co jest korzystne zarówno dla firmy jak i dla niego samego. Jest świadomy, że rozwój przedsiębiorstwa i jego dobra kondycja to również lepsze warunki pracy dla pracowników.
Partnerskie relacje
Czym właściwie są partnerskie relacje w firmie? Na to pytanie spróbowaliśmy odpowiedzieć w artykule: Partnerstwo w turkusowej organizacji – jak zarządzać bez kija i marchewki? Zwróciliśmy też uwagę na błędne rozumienie tego pojęcia, punktując odpowiednio że nie jest to kumplostwo, że nie wyklucza dowodzenia, monitorowania i nie jest demokracją. Aby uniknąć kłopotów z błędnym rozumieniem kluczowe są podobnie jak przy powyższych punktach rozmowy i próba wzajemnego zrozumienia.
Czy cienie mogą przesłonić blaski? Owszem, ale nie oznacza to, że nie da się tej sytuacji rozwiązać. Gdy zarówno pracodawca jak i pracownicy mają świadomość zagrożeń i wiedzą, do czego dążą, da się powoli, stopniowo budować długoterminowe relacje i działać tak, by osiągnąć wspólny cel. To przede wszystkim kwestia chęci i zaangażowania obu stron.