Wprowadzanie turkusowego zarządzania to długi i wymagający proces. Wiemy już, jak budować turkusową organizację od podstaw. A jak przekształcić istniejące, hierarchiczne przedsiębiorstwo w turkusowe?
Dwa konieczne warunki wprowadzenia turkusowego zarządzania
Wprowadzenie turkusowego zarządzania wymaga zmiany myślenia i podejścia do pracy. Informacja o wielkiej zmianie w funkcjonowaniu firmy jest zawsze dla jej pracowników ogromną niewiadomą i wyzwaniem. Pojawiają się głosy niepewności i zwątpienia. Jak współpracować ze sobą w dużym przedsiębiorstwie, które tworzą osoby z różnym doświadczeniem i o bardzo różnych charakterach? Udowodniono, że łatwiej jest stworzyć turkusową organizację od zera niż na bazie istniejącej już firmy. Wtedy nie ma żadnych przyzwyczajeń z przeszłości, wszystkie procesy można zaprojektować od początku oraz wybrać odpowiednich ludzi, którzy będą się w tym rodzaju organizacji odnajdywali, bo z pewnością znajdą się osoby, które nie będą dobrze czuły się w turkusie.
Wg Laloux, autora „Pracować Inaczej”, aby przekształcić istniejącą organizację w turkusową konieczne są dwa warunki do spełnienia:
- Prezes czy właściciel firmy musi być gotowy na transformację i oddanie władzy, czyli posiadać światopogląd zbieżny z turkusowym;
- ten światopogląd musi być również rozumiany i akceptowany przez wszystkich (a przynajmniej decyzyjnych) właścicieli firmy.
Rola prezesa w turkusowych organizacjach to przede wszystkim funkcja reprezentacyjna i dbanie o zachowanie kultury dążenia i poszanowania turkusowych wartości. Nie trzeba (a wręcz nie powinno się) od razu wdrażać wszystkich pomysłów. To powinien być wolny i spokojny proces, by każda praktyka/zasada/proces były przez zespół wdrożone, zoptymalizowane i w pełni zaakceptowane.
Likwidacja hierarchii i stanowisk
Przywódcy, którzy zdecydowali się na wprowadzenie turkusowego zarządzania zgodnie twierdzą, że w zależności od zajmowanej pozycji w firmie reakcje pracowników na zmiany różnią się. Średnia i wyższa kadra zarządzająca jest zdecydowanie bardziej sceptyczna niż osoby na niższych stanowiskach.
Osoby znajdujące się niżej w hierarchii szybko przekonują się do turkusowej organizacji. Większość osób cieszy możliwość podejmowania decyzji i posiadania znaczącego wpływu na rozwój firmy oraz kształtowania własnej pracy. Doświadczenia firm pokazują, że duży odsetek dowolnej grupy pracowników popiera samozarządzanie i jest nastawiona entuzjastycznie do zmian. Są jednak także wyjątki, które uwolnione od zasad, budżetów i kierowników nie są w stanie wziąć na siebie odpowiedzialności i nie są zdolne do akceptacji braku ochrony przed trudnymi kompromisami. Ludzie, którzy nie potrafią dostosować się do turkusowego modelu zarządzania najczęściej zmieniają firmę na taką o strukturze hierarchicznej.
Psychologiczna własność w rękach pracowników
Wprowadzenie turkusowej organizacji wymaga świadomości, że wszyscy, a nie tylko kilka osób „na górze” mają odtąd w swoich rękach odpowiedzialność za rozwój firmy, swoją pracę, cel istnienia organizacji, kulturę, wyniki i reputację przedsiębiorstwa. Rozwijanie poczucia psychologicznej własności to długi proces. Większość osób ma niewiele emocjonalnego przywiązania do pracy i traktuje ją jak ciężar i przymus. Gdy latami pracuje się w systemie polegającym na liczbowo mierzalnych celach i presji wywieranej z góry, by zapobiec zwalnianiu tempa, istnieje niebezpieczeństwo, że pierwszą rzeczą, która wydarzy się po zmianie będzie obniżenie tempa pracy.
Wewnętrzna motywacja pracowników
Aby uniknąć obniżenia jakości pracy niezbędna jest wewnętrzna motywacja i zrozumienie celu istnienia organizacji. Cel turkusowej organizacji musi być precyzyjny i zrozumiały dla wszystkich. Jak natomiast zmotywować pracowników, aby wspięli się na wyżyny swoich możliwości? Pomocne mogą okazać się chęć dorównania innym współpracownikom oraz wymogi rynku. Jedną z metod jest rzucenie pracownikom wyzwania przygotowania prezentacji własnych mierzalnych celów zespołowych wraz z przygotowaniem budżetu na ich realizację. Prezentacje te miałyby być wygłoszone na wspólnym spotkaniu z zarządem/właścicielem firmy. Istotne w tym przypadku tak naprawdę jest nie samo zaprezentowanie celów i budżetu, a faza ich przygotowania, w której biorą udział wszyscy pracownicy danego zespołu, wspólnie omawiając swoje pomysły. Kilka spotkań w życzliwej i pracowitej atmosferze będzie pierwszym krokiem do zmiany myślenia o pracy.
Kluczowa jest także przejrzystość przepływu informacji, tj.informowanie o rzeczywistej sytuacji na rynku w danej branży, bezpośredni kontakt z klientem oraz jawność wyników sprzedażowych. Pozwoli to na zwiększenie świadomości pracownika i może pomóc w zaangażowaniu go we wspólne dążenie do celu.
Zaufanie do przywódcy
W większości firm pracownicy stali się nieufni wobec zmian narzucanych przez zarządzających – chętnie przyjmą wolność, ale odpowiedzialność już niekoniecznie. Ludzie pójdą za przywódcą wtedy, gdy dowiedzą się, że mu zależy na rozwoju firmy i zrzeknie się władzy np. Prezes FAVI, Jean-François Zobrist zdecydował się na pracę w fabryce produkcyjnej, by od podstaw poznać proces powstawania części samochodowych i szczerze porozmawiać z pracownikami.
Kadra kierownicza
Większość kadry kierowniczej i osób zajmujących wysokie stanowiska odbiorą wprowadzenie turkusowego zarządzania jak zagrożenie i mogą nie pogodzić się z utratą funkcji. Ich opór może być najtrudniejszy do przezwyciężenia w okresie przejściowym.
Prezes FAVI, Zobrist zanim podjął się sprawowania pieczy nad przedsiębiorstwem, w swoim okresie próbnym poznawał pracowników i rozmawiał z nimi. Pierwsze, co napotkał, to stos procedur i brak zaufania, które kolidowały ze sprawną, efektywną pracą. Symbolem braku zaufania był automat do kart zegarowych, w którym pracownicy na początku i na końcu dnia pracy musieli odbijać kartę, kontrolerzy jakości, którzy sprawdzali czy robotnicy dobrze się sprawują, pięć poziomów zarządzania oddzielających prezesa od robotników oraz zmienny system wynagradzania, z karami za spóźnienia i niską wydajność. To skłoniło go do likwidacji procedur i wprowadzenia turkusowego zarządzania, w którym zespoły zarządzają się same, a wynagrodzenia są jawne.W rozmowach z pracownikami uprzedził ich, że nie wie, czy jego pomysł wypali, czym stopniowo przekonał ich do wzięcia spraw w swoje ręce:
„W jaki sposób będziemy funkcjonować w przyszłości? Z całą szczerością powiem wam, że nie wiem. Jestem przekonany, że zasługujecie, byśmy pracowali razem inaczej, jednak nie mam alternatywnego modelu. Proponuję, abyśmy wspólnie się uczyli przez działanie – z dobrymi intencjami, zdrowym rozsądkiem i w dobrej wierze.”
Zobrist, „La belle histoire, FAVI”
Trzy typy wdrażania turkusowej organizacji
Tak naprawdę strukturę i czas wprowadzenia turkusowego zarządzania determinuje specyfika danej branży i rodzaj pracy. Rozróżnia się trzy typy wdrażania turkusowego zarządzania:
- Twórczy chaos
- Oddolna przebudowa
- Gotowy szablon
Twórczy chaos
W tym modelu prezes w stylu odgórnych decyzji i wykorzystując wiedzę i władzę postanawia o zmianie sposobu zarządzania. Eliminuje kluczowe funkcje sztabowe i narzędzia zarządcze takie jak kontrolę czasu pracy i zmienny system wynagradzania. To podejście wymaga ufności i wiary w ludzi, że po wyjaśnieniu im sytuacji staną na wysokości zadania i zorganizują sobie pracę tak, by mogli się realizować w ramach organizacji i realnie wpływać na jej rozwój.
Oddolna przebudowa
Mniej drastyczną drogą jest zaproszenie wszystkich osób w firmie do wspólnego zbudowania jej przyszłości. Niech grupa zadecyduje, jaka nowa struktura będzie najlepsza, by zastąpić hierarchiczną piramidę. Im więcej osób wypowie się w tej sprawie, tym lepiej.
Metoda wymaga pewnych korzystnych warunków – pracowników pierwszej linii, którzy ufają prezesowi/zarządowi oraz kadry kierowniczej, która nie będzie sabotować zmian. Kluczowe jest tutaj zrozumienie idei turkusowego zarządzania, poszukanie dla siebie odpowiedniej roli i zastanowienie się, jakie korzyści można przynieść firmie, a jakie firma może przynieść nam.
Gotowy szablon (dzień przejścia)
Aby zaoszczędzić czas i zapewnić spójność pracy można wdrożyć zbiór sprawdzonych praktyk samozarządzania. Dobrym przykładem jest Holocracy, gdzie w statucie opisane są szczegółowe praktyki spotkań i procesy podejmowania decyzji. Pomocni są tutaj wykwalifikowani konsultanci, trenerzy i moderatorzy, prowadzący szkolenia i dzielący się wiedzą. Trzeba określić dzień zmiany, a następnie strukturę zagnieżdżonych zespołów. Początkowa struktura nie musi być doskonała – będzie naturalnie ewoluowała i przystosowała do kontekstu działalności danej firmy.
Wprowadzanie praktyk związanych z pełnią
Wprowadzenie sprawdzonych praktyk zamiast samozarządzania może spotkać się z mniejszym oporem pracowników. Większość z nich poczuje się na początku nieswojo, ale zapraszając i nie wymuszając niczego prawdopodobnym jest, że nie napotka się oporu. Nie ma tu przypadku utraty władzy czy stanowiska, a jedynie wymagana jest otwartość na zmianę i uświadomienie sobie, że łatwiej pracuje się będąc sobą. Co więcej, nie ma określonego czasu wdrożenia turkusowego zarządzania – praktyki pozwalają na powolne, stopniowe wprowadzanie zmian, w porządku najbardziej odpowiadającym danej organizacji. Są 2 dobre podejścia – stopniowe wprowadzanie praktyk oraz wszechstronne wprowadzanie praktyk.
Stopniowe wprowadzanie praktyk
Wprowadzanie praktyk związanych z pełnią może być procesem etapowym. Można zacząć od nowych praktyk podczas spotkań, a jeśli ludzie przekonają się, że są dobre, zaakceptują to i zaczną stosować. Warto też wdrażać w nie od samego początku nowych pracowników. Wprowadzający nowe zasady powinien najpierw stać się wzorem do naśladowania – otwartym i będącym sobą. Dobrze opowiedzieć własną historię, gdyż autentyczność i pasja zadziałają silniej niż wszystkie inne argumenty. Pomocna będzie tu odpowiedź przywódcy na pytanie dlaczego pasjonuje cię tworzenie organizacji, w której ludzie wchodzą w pełniejsze relacje? oraz dlaczego cel istnienia organizacji wymaga od nas bycia sobą?
Wszechstronne wprowadzanie praktyk
Można także zaprosić całą organizację do wspólnej refleksji nad pełnią i wspólnie zaprojektować konkretne praktyki wcielania pełni w codzienną pracę. Mogą odbywać się pod hasłem „bycie sobą w pracy”. Można w tym celu wykorzystać sprawdzone praktyki pracy z dużą grupą ludzi i zorganizować spotkanie w hali, podczas którego uświadomi się pracownikom, że ich głos się liczy. Dobrze sprawdzają się szkolenio – warsztaty, w czasie których odbywają się wywiady i luźne rozmowy prowadzone rotacyjnie między pracownikami różnych szczebli i działów, losowo zajmującymi miejsca przy stolikach z udziałem wolontariuszy i moderatorów. Kilkuosobowe grupy pracują ze sobą kilka dni, poznają się wzajemnie i wypracowują wspólne rozwiązania podczas ćwiczeń, a następnie prezentują je pozostałym grupom i wspólnie omawiają.
Wprowadzanie praktyk związanych z ewolucyjnym celem firmy
Cel ewolucyjny (evolutionary purpose) to misja i wizja firmy, ale postrzeganej jako żyjący i zmieniający się organizm, który ma cel życiowy, a członkowie zespołu pomagają go każdego dnia realizować. Uświadomienie go pracownikom jest procesem skomplikowanym. Ważne, aby rozmawiać o nim podczas spotkań. Najpierw świadomy celu musi być sam przywódca, który opowiadając o swojej perspektywie będzie pytał co cel oznacza dla pracowników.
Wzrost i zyski są nie celami, lecz wskaźnikami i wyznacznikami prowadzącymi do celu jakim jest sens istnienia firmy. Pomocnymi narzędziami do komunikacji celu mogą okazać się blog firmowy, artykuły, plakaty i spotkania. Dobrze jest umieścić cel także w procesie rekrutacji, wdrażaniu nowych pracowników i procesie rocznej oceny pracowników, aby zakorzenił się on w sposobie myślenia współpracowników.
Na podstawie: Frederic Laloux – „Pracować Inaczej”