Skoro wiemy już jak krok po kroku założyć turkusową organizację od podstaw i jak przekształcić istniejącą organizację w turkusową, nadszedł czas na szczegółową charakterystykę turkusowej organizacji.
Czym tak naprawdę różni się zarządzanie hierarchiczne od turkusowego? Postanowiliśmy przyjrzeć się strukturze obu typów organizacji, praktykom zarządzania zasobami ludzkimi, organizacji pracy oraz temu, jak wygląda życie codzienne w obu organizacjach.
PORÓWNANIE TURKUSOWEJ I HIERARCHICZNEJ STRATEGII ZARZĄDZANIA
pomarańczowa struktura hierarchiczna |
turkusowa organizacja |
|
STRUKTURA |
||
| struktura organizacyjna | piramida hierarchiczna | samoorganizujące się zespoły, wsparcie trenerów w razie potrzeby (bez władzy zarządczej) |
| funkcje sztabowe | funkcje sztabowe związane z zarządzaniem kadrami, systemami informatycznymi, zaopatrzeniem, finansami, kontrolingiem, jakością, bezpieczeństwem, zarządzaniem ryzykiem | poszczególne funkcje pełnią członkowie zespołów lub dobrowolnie tworzone grupy zadaniowe, jakiekolwiek funkcje związane są głównie z doradztwem |
| koordynowanie | koordynowanie przez stałe spotkania na każdym poziomie (od zespołu dyrektorskiego w dół) | brak spotkań dyrektorskich, koordynowanie i spotkania ad hoc, w razie pojawiających się potrzeb |
| projekty | kierownicy projektów, plany, budżety w celu próby kontrolowania złożoności oraz priorytetyzacji zasobów | uproszczone zarządzanie projektami, brak kierowników projektu, pracownicy sami włączają się w projekty, minimum lub brak planów i budżetów, priorytetyzacja naturalna |
ZASOBY LUDZKIE |
||
| rekrutacja | wywiady z kandydatami prowadzone przez przeszkolonych pracowników działu kadr, punktem skupienia jest zakres obowiązków | wywiady z kandydatami prowadzone przez przyszłych kolegów z pracy, punktem skupienia jest dopasowanie do organizacji i jej celu istnienia |
| wdrażanie nowo zatrudnionego pracownika | administracyjny | szkolenie z umiejętności budowania i utrzymywania relacji oraz kultury firmy, program pracy rotacyjnej w celu dogłębnego poznania całej organizacji. |
| tytuły stanowisk, zakres obowiązków | każde stanowisko ma tytuł i zakres obowiązków | płynne i cząstkowe role zamiast stałych zakresów obowiązków, brak tytułów stanowisk |
| szkolenia | ścieżka szkoleń zaprojektowana przez dział kadr, głównie szkolenia w obszarze umiejętności i zarządzania | osobista swoboda i odpowiedzialność za szkolenie się, znacząca waga powszechnych szkoleń wszystkich pracowników |
| indywidualny cel | nie taka jest rola przedsiębiorstwa, by pomagać pracownikom | rekrutacja, szkolenia, ocena pracownicza powinny być zgodne z powołaniem pracownika oraz celem organizacji |
| elastyczność i określanie wymiaru godzin pracy | – | szczera dyskusja na temat indywidualnych zobowiązań życiowych, duży stopień elastyczności w stosunku do godzin pracy |
| zarządzanie wydajnością | skupianie się na indywidualnych wynikach i wydajności, oceny wydawane przez przełożonych | skupienie na wydajności zespołu, indywidualne oceny w ramach wspólnie wypracowanego procesu, realizacja powołania |
| wynagrodzenie | decyzje podejmuje przełożony, indywidualne dodatki motywacyjne, duże zróżnicowanie wynagrodzeń | ustanawiane samodzielnie przez pracowników w odniesieniu do wspólnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego, brak premiowania, równy udział w zyskach, mniejsze zróżnicowanie wynagrodzeń |
| przydzielanie ról, mianowanie, awanse | wzmożona walka o rzadkie awanse, każdy kierownik jest panem swojego królestwa | brak awansów, płynne zmiany ról w oparciu o wspólne uzgodnienia pracownicze, obowiązek wskazywania na dostrzegane problemy spoza zakresu własnych kompetencji |
| zwolnienia | szef ma władzę zwolnienia podwładnego | zwolnienie jest ostatnim krokiem w mediacyjnym mechanizmie rozwiązywania konfliktów, w praktyce występuje bardzo rzadko |
ŻYCIE CODZIENNE W FIRMIE |
||
| przestrzenie biurowe | standardowe, bezduszne budynku, symbole statusu | ciekawie urządzone, ciepłe przestrzenie, brak symboli statusu |
| spotkania | brak praktyk związanych ze spotkaniami | konkretne praktyki spotkań, wysłuchiwanie głosu każdego uczestnika |
| podejmowanie decyzji | wysoko w hierarchii piramidy, każda decyzja może być unieważniona przez przełożonego | decyzje podejmowane po procesie doradczym, może je podjąć każdy po konsultacji |
| obieg informacji | ujawnianie informacji tylko w takiej ilości, jaka jest niezbędna | wszyscy mają dostęp do wszelkiej informacji w czasie rzeczywistym, włącznie z finansami firmy oraz wynagrodzeniami |
| rozwiązywanie konfliktów | często tuszowane, brak praktyk rozwiązywania konfliktów | praktyka rozwiązywania konfliktów, rozwiązywane bez osób trzecich, pomiędzy stronami zainteresowanymi |
| wartości | nie są uznawane w praktyce, są elementem promocyjnym firmy | jasne wartości przełożone na zasady zachowań, które pielęgnują bezpieczne środowisko pracy, praktyki pielęgnujące ciągłą dyskusję na temat wartości |
| przestrzenie refleksji | – | cichy pokój, praktyki grupowej refleksji, nadzór zespołu, coaching partnerski |
| zarządzanie nastrojem | – | świadome wyczuwanie, jakie nastroje służą celowi organizacji |
| budowanie wspólnoty | – | odkrywanie się przed innymi, opowiadanie o sobie |
GŁÓWNE PROCESY ORGANIZACYJNE |
||
| cel | brak praktyk | organizacja jako byt o własnym celu istnienia, praktyki związane ze wsłuchiwaniem się w cel istnienia, odpowiadanie na zewnętrzne sugestie |
| strategia | kurs wytycza kadra przywódcza | wyłania się w sposób naturalny ze zbiorowej inteligencji pracowników |
| innowacje i rozwój | ankietowanie i segmentacja klientów określająca ofertę, potrzeby klienta kreowane | oferta określana przez cel istnienia, oparte na intuicji |
| zarządzanie dostawcami | kryterium wyboru jest cena i jakość | wybierani w oparciu o dopasowanie do celu organizacji |
| zaopatrzenie i inwestycje | limity uprawnień połączone z hierarchizacją, budżety inwestycyjne zarządzane przez kadrę kierowniczą | każdy może wydać dowolną kwotę pod warunkiem, ze przestrzega procesu doradczego, zespoły wzajemnie konsultują swoje budżety |
| sprzedaż i marketing | marki pozycjonowane tak, aby dopasować się do segmentacji klientów, siły sprzedażowe napędzane celami mierzalnymi liczbowo | propozycja ofertowa, brak mierzalnych liczbowo celów sprzedażowych |
| planowanie, budżetowanie, kontrola | oparte o prognozy i kontrole, półroczne planowanie, roczne i miesięczne budżety, trzymanie się planu jest zasadą, wymierne liczbowo cele, motywowanie pracowników | oparte o zasadę „wyczuwaj i reaguj”, brak cykli planowania, uproszczone budżety, brak wymiernych liczbowo celów |
| środowiskowe i społeczne inicjatywy | pieniądze jako zewnętrzny punkt odniesienia, inicjatywy rozpoczynają przywódcy | uczciwość jest wewnętrzym punktem odniesienia, pracownicy wyczuwają jakie postępowanie jest słuszne |
| zarządzanie zmianą | narzędzia do zarządzania zmianą, prowadzenie organizacji z punktu A do B | stałe przystosowywanie się |
| zarządzanie kryzysem | mała grupa doradców spotyka się poufnie, by wspierać prezesa w podejmowaniu odgórnych decyzji, komunikacja tylko po podjęciu decyzji | przejrzysty przepływ informacji, wszyscy uczestniczą w procesie, by wyłonić najlepsze rozwiązania, proces doradczy może być zawieszony w razie potrzeby |
Na podstawie: Frederic Laloux – „Pracować Inaczej”