Spotkania zespołowe w turkusowej organizacji

Skoro wiemy już, jak założyć turkusową organizację pora zajrzeć do specyfiki pracy w takiej organizacji. Dziś na przykładzie PKS Gdańsk-Oliwa SA, pierwszej firmy z branży TSL funkcjonującej na zasadach samoorganizacji, przyjrzymy się bliżej rolom w turkusowych zespołach oraz modelowi spotkań w turkusowym przedsiębiorstwie.

Role w turkusowych zespołach

Jak pisaliśmy już w artykule „Co to jest turkusowa organizacja?” w turkusowej organizacji nie występują stanowiska kierownicze, wszyscy pracownicy są równi, bez względu na doświadczenie, staż pracy oraz zajmowane stanowiska. Pracują wspólnie w zespołach, w których sami dzielą się rolami zgodnie z predyspozycjami, tak, aby mogli się realizować i rozwijać, zachowując najwyższą jakość obsługi klienta i wykonania usług oraz sami wyznaczają sobie cele, które konsekwentnie realizują. Cele te muszą być jednak zgodne z celami i strategią organizacji.

W PKS Gdańsk-Oliwa SA wypracowane zostały cztery ogólne role:

• • Rola Reprezentanta, który jest przedstawicielem zespołu na zewnątrz
  • Rola odpowiedzialna za Jakość i Noty, tj. osoba odpowiedzialna za kontrolę jakości pracy zespołu i rozliczenia zespołu
  • Rola odpowiedzialna za Kadry, osoba zajmująca się kontrolą spraw kadrowych zespołu
  • Rola odpowiedzialna za Wyceny 

Istnieją także role funkcjonalne zależne od specyfiki danego zespołu, mające na celu efektywny rozdział zadań między jego członków. W skład zespołów operacyjnych wchodzą spedytorzy do spraw klientów (SK), spedytorzy do spraw przewoźników (SP) i handlowcy, zaś w skład zespołów wsparcia osoby posiadające konkretne kompetencje pomocne w ich funkcjonowaniu.

Osoby w zespołach nie pozostawiają współpracowników samych w sytuacji, kiedy potrzebują ich pomocy np. nie radzą sobie z nadmiarem obowiązków w danej chwili, czy potrzebują zastępstwa w przypadku absencji chorobowych lub urlopowych.

Spotkania zespołowe

Aby dobrze zaplanować pracę, podjąć decyzję i podzielić między siebie zadania, członkowie zespołów organizują spotkania zespołowe (wewnętrzne) oraz międzyzespołowe. Punkt trzeci kodeksu koleżeńskiego opracowany przez PKS Gdańsk-Oliwa SA podkreśla, że wszyscy mają równe prawo wypowiedzi. W tym celu odbywają się cykliczne spotkania, podczas których każdy może czuć się ośmielony do prezentowania swojego stanowiska w danej sprawie. Pracownicy szanują odmienne poglądy i przekonania.

Częstotliwość spotkań zależy od zapotrzebowania i specyfiki pracy danego zespołu. Jedne odbywają się codziennie, inne raz w tygodniu, miesiącu lub podczas trwania konkretnych projektów.

Spotkania operacyjne

Spotkania operacyjne to krótkie spotkania kreujące wymianę informacji w zespole. Ich celem jest wzrost efektywności przez lepsze rozumienie poszczególnych członków zespołu, wzmacniające  odwagę w otwartym formułowaniu potrzeb dotyczących współpracowników w zespole. Nie jest to spotkanie, na którym zespół rozwiązuje poważne i trudne do rozwiązania problemy wymagające dłuższej dyskusji. Od tego są inne rodzaje spotkań, na które przeznacza się więcej czasu.

Spotkanie operacyjne ma swoją dynamikę i rytm, a przekazywane na nim komunikaty powinny być proste, krótkie, treściwe i przemyślane.

Główne założenia spotkania operacyjnego

Tematyką spotkania operacyjnego są bieżące działania zespołu, jego kłopoty i sukcesy. Prowadzi je moderator, który pilnuje porządku spotkania, udzielając głosu poszczególnym jego członkom. Podjęte przez zespół ustalenia zapisuje sekretarz.

Częstotliwość tych spotkań dostosowana jest do potrzeb danego zespołu. Członkowie grupy ustalają własną częstotliwość według potrzeb i stały termin, np. co tydzień, poniedziałek rano albo codziennie o dziewiątej. W takiej formie w PKS Gdańsk-Oliwa SA odbywa się także cotygodniowa odprawa.

Takie spotkanie nie powinno trwać dłużej niż piętnaście minut. Miejsce jest dowolne, byle było wygodne dla wszystkich członków zespołu.

Przebieg spotkania operacyjnego

Spotkania operacyjne odbywają się według następującego planu:

 

1. Co wydarzyło się od poprzedniego spotkania?

Chodzi tu o codzienne działania. Jakie były osiągnięcia wg wskaźników stosowanych przez zespół (np. marża, ilość zleceń, ilość podjętych działań lub wykonanych zadań, wskaźniki ustala zespół wg własnych potrzeb).
a. Krótkie komunikaty od wszystkich – po 2-3 zdania.
b. Otwarte mówienie o sukcesach i porażkach;
c. Zespół uczy się celebrować sukcesy, nawet drobne.

 

2. Ustalenie planu zadań na najbliższy dzień/tydzień/miesiąc itp.

a. Każdy z uczestników po kolei podaje temat lub tematy na które chce rozmawiać bez rozwijania ich (temat ma być ujęty w maksymalnie dwóch słowach).
b. Wszystkie tematy są zapisywane przez sekretarza (dla ogólnego widoku można też przykleić do ściany kartkę od flipczarta lub zastosować inne rozwiązanie).
c. W przypadku pierwszych spotkań mogą one potrwać trochę dłużej aż wszystkie tematy zostaną zagospodarowane przez zespół. Takie spotkanie powinno trwać nawet krócej niż 15 minut.

 

3. Program i podejmowanie decyzji. 

To odpowiedź na pytanie: CZEGO POTRZEBUJESZ? Odpowiedź powinna być sformułowana prosto, konkretnie, krótko. Każdy z uczestników ma do wyboru tylko odpowiedzi na cztery pytania:
od kogo? co? na kiedy? kto będzie odpowiedzialny?

1. Ustalenie czy osoby zgadzają się udzielić pomocy i jeśli to proste udzielają jej razu na spotkaniu.
2. Jeśli niemożliwe jest dokonanie ustaleń na spotkaniu, osoby zainteresowane umawiają się na rozmowę w ciągu dnia. Moderator ustala godzinę i miejsce tej rozmowy.

• Zapisanie problemu i przeniesienie go inne spotkanie gdzie będzie więcej czasu na jego rozwikłanie (moderator ustala kiedy odbędzie się takie spotkanie).
• Prośba o opinię, informację zwrotną, podrzucenie pomysłów/lub burzę mózgów (jeśli to możliwe z powodów czasowych rozstrzyga się tę sprawę na spotkaniu, może w tym pomóc jedna z uczestników spotkania w ciągu dnia; można przenieść sprawę na dłuższe spotkanie).
• Podzielenie się informacją, która może mieć wartość dla pozostałych członków zespołu (uczestnik chce opowiedzieć o jakimś zdarzeniu, popełnionym błędzie, zmianie na rynku, itp.).

 

4. Zakończenie – podsumowanie

Spotkania tematyczne

To dłuższe spotkanie, które ma na celu wypracowanie rozwiązania danego problemu lub podjęcie decyzji w danej sprawie. Może odbywać się wewnątrz jednego zespołu lub pomiędzy zespołami, angażując zainteresowane strony. Czas jego trwania zależy od poruszanego zagadnienia. Przebieg spotkania jest podobny jak spotkania operacyjnego, jednak tu więcej czasu poświęca się na dogłębną analizę zagadnienia.

Podczas spotkania wykorzystuje się tzw. burze mózgów i głosowania, które pomagają wspólnie podjąć decyzje. Ważna jest też wymiana wiedzy i doświadczenia oraz przepływ informacji.

Partnerskie podejmowanie decyzji

W samoorganizacji decyzje są podejmowane na zasadzie słabego konsensusu. Oznacza to, że jakaś grupa—niekoniecznie większość —jest silnie za podjęciem danej decyzji, a pozostali nie zgłaszają zdecydowanego sprzeciwu. Jest niezwykle istotne, aby wszyscy członkowie zespołu byli przekonani co do tego, że uzyskanie silnego konsensusu (gdy godzą się wszyscy) może być niezwykle trudne i czasochłonne. Słaby konsensus nie wyklucza też, że jeżeli podjęta decyzja okaże się niewłaściwa, to będziemy się zastanawiać, jak ją zmienić.

Turkusowe rozwiązywanie problemów

W turkusowej organizacji członkowie zespołów starają się nie doprowadzać do eskalacji sporów. Rozmawiają otwarcie o problemach. Jeśli jednak  pomimo wszystko nie uda się uniknąć sporu korzystają z wypracowanych standardów rozwiązywania konfliktów, które stanowią element zwyczajnej pracy.

Strony konfliktu w pierwszej kolejności starają się bezpośrednio ze sobą porozmawiać, dojść do porozumienia, nie angażują osób postronnych we własne sprawy. Jeśli zainteresowane strony nie dojdą do porozumienia korzystają z pomocy w ramach własnego zespołu, kolejnym etapem jest pomoc ze strony mediatora zewnętrznego.

Konstruktywna krytyka

W punkcie drugim kodeksu koleżeńskiego PKS Gdańsk-Oliwa SA jest mowa o przepływie informacji. W rozwiązywaniu zagadnień, a przede wszystkim tych problematycznych ważne jest udzielanie informacji zwrotnej, np. zadeklarowaniu czasu wykonania danego zadania, odpowiadaniu na zapytania innych i kierowaniu istotnych informacje do odpowiednich osób oraz nie ukrywaniu trudnych spraw. To także udzielanie informacji o popełnianych błędach, które traktowane są nie jako objaw złej woli, a jako podstawa do wyeliminowania podobnych pomyłek w przyszłości. Służy do tego tzw. konstruktywna krytyka.

Celem konstruktywnej krytyki jest pomoc, a nie piętnowanie oraz zwrócenie uwagi na to, co można poprawić. Jest ona łatwiejsza w odbiorze i częściej przynosi efekt poprawy, dlatego powinna być regułą m.in. w relacjach z pracownikami. Od formy krytyki zależy, czy zadziała ona motywująco do poprawy, czy zniechęcająco do dalszego działania. Konstruktywna krytyka jest bardzo ceniona w relacjach międzyludzkich, bo pozwala zachować dobre stosunki między krytykującym a krytykowanym. Od zwykłej krytyki różni się tym, że słowa nie powinny być wypowiadane pod wpływem dużych emocji, a sposób krytykowania nie może zranić drugiej osoby.

Zasady konstruktywnej krytyki

By krytyka spełniała warunki krytyki konstruktywnej, spełnione muszą być pewne zasady zawarte w 4 punktach:

FAKTY

Zastanów się, co tak naprawdę się wydarzyło i jasno, rzetelnie przedstaw fakty opisujące sytuację. Liczą się argumenty poparte dowodami. Pamiętaj, że krytykujesz w odniesieniu do danego ZDARZENIA, a nie osoby.

UCZUCIA

Przedstaw, jak czujesz się w danej sytuacji i jak odebrałeś zachowanie krytykowanej osoby. Szczere mówienie o uczuciach to podstawa zaufania, które jest bardzo cenne w turkusowej organizacji i jest dowodem autentyczności działań. Nieuzasadniona jest krytyka wynikająca ze zdenerwowania czy frustracji.

KONSEKWENCJE

Opisz, co spowodowało zachowanie krytykowanej osoby trzymając się faktów, a nie opinii.

OCZEKIWANIA / PROŚBA

Opisz swoje oczekiwania i prośby wobec osoby pamiętając, by były racjonalne i nie były wynikiem negatywnych emocji, a odnosiły się bezpośrednio do danej sytuacji.

O czym należy pamiętać konstruktywnie krytykując?