Turkusowa droga PKS Gdańsk-Oliwa SA – studium przypadku

Branża transportowo-logistyczna to specyficzne środowisko, w którym sytuacja zmienia się bardzo dynamicznie. Dopilnowanie, aby ładunki zostały bezpiecznie dostarczone w określone miejsce i w odpowiednim czasie wymaga dużej elastyczności i otwartości na współpracę z osobami o różnych charakterach.

Zarządzanie w większości firm transportowych oparte jest na zwartej strukturze hierarchicznej, w której pracownicy podlegają swoim przełożonym na różnych szczeblach. PKS Gdańsk-Oliwa SA to pierwsze przedsiębiorstwo w branży logistycznej, które wkroczyło na drogę turkusowej organizacji. Pracownicy mają tu realny wpływ na kształt i rozwój firmy, wykorzystując własne predyspozycje i talenty.

Jak doszło do zmiany?

Proces zmian w firmie rozpoczął się w 2017 roku, gdy Prezes przedsiębiorstwa, Rafał Olszewski dowiedział się na jednej z konferencji o nowym, turkusowym podejściu do zarządzania. Zaintrygował go ten temat i postanowił zgłębić wiedzę w tym zakresie. Po lekturze książki Frederica Laloux „Pracować Inaczej” był pewien, że chce wprowadzić zmiany w strukturze zarządzania w swoim przedsiębiorstwie. Autor opisał w niej drogę do samoorganizacji w formie 12 case study, aby pokazać jak indywidualną cechą dla każdej z nich jest turkus oraz na czym polega istota tej idei.

Przekształcenie struktury hierarchicznej w turkusową

Zdecydowanie łatwiej jest stworzyć turkusową organizację od podstaw niż na bazie istniejącej już firmy. Wtedy nie ma żadnych przyzwyczajeń z przeszłości, wszystkie procesy można zaprojektować od początku oraz znaleźć ludzi, którzy będą dobrze się czuli w takiej formie organizacji. Wg Laloux, autora „Pracować Inaczej”, aby przekształcić istniejącą organizację w turkusową konieczne są dwa warunki do spełnienia:

1. Prezes czy właściciel firmy musi być gotowy na transformację i oddanie władzy, czyli posiadać światopogląd zbieżny z turkusowym;
2. Ten światopogląd musi być również rozumiany i akceptowany przez wszystkich (a przynajmniej decyzyjnych) właścicieli firmy.

Wprowadzenie zmian w zarządzaniu wymagało przekonania pracowników o słuszności takiego działania i świadomości, że odtąd wszyscy, a nie tylko kilka osób „na szczeblu władzy” jest odpowiedzialnych za decyzje, rozwój firmy, wyniki, swoją pracę i cel istnienia organizacji.

Ogólne założenia, które dostosowano do realiów codziennej pracy w firmie zawarte zostały w liście intencyjnym Prezesa, który wyznaczył kierunek dalszych działań.  W turkusowej organizacji Prezes pełni przede wszystkim funkcję  reprezentacyjną  i dba o zachowanie kultury dążenia i poszanowania turkusowych wartości. Zgodnie z tym, o czym pisze Laloux zasady współpracy wypracowywane są stopniowo – tak, aby każdy z procesów został spokojnie wdrożony, zoptymalizowany i w pełni zaakceptowany.

Opracowanie kodeksu koleżeńskiego i firmowych wartości

Jednym z kluczowych etapów wdrażania turkusu było wspólne ustalenie przez pracowników nowych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zespoły stworzyły kodeks koleżeński, w którym w dziesięciu punktach ujęte zostały wskazówki dotyczące wzajemnej współpracy i dążenia do wspólnego celu. Jego treść została opublikowana na oficjalnej stronie przedsiębiorstwa.

W kolejnym etapie wypracowane zostały wartości firmy, wśród których wyróżniono: elastyczność rozumianą jako rozwój pracownika zgodny z predyspozycjami i talentami oraz dostosowanie się do potrzeb rynku i wymagań klienta, szeroko pojętą współpracę między pracownikami oraz z klientem zewnętrznym, zrównoważony wzrost, tj. ciągły, prężny i bezpieczny rozwój w ramach organizacji oraz etykę biznesu, czyli działanie zgodne z zasadami fair-play i wspólnie wypracowanymi standardami zawartymi w Kodeksie Koleżeńskim.

Podstawy turkusowej organizacji w PKS Gdańsk-Oliwa SA

W PKS Gdańsk-Oliwa SA stanowiska kierownicze i hierarchia zostały zniesione. Praca przebiega w samoorganizujących się zespołach, w których przydzielane są role tak, aby każdy z pracowników mógł się realizować, zachowując najwyższą jakość obsługi klienta i wykonania usług. Wszyscy dzielą się doświadczeniem i wiedzą, wykorzystując swoje mocne strony do wspólnego rozwiązywania problemów. Są otwarci na nowe wyzwania, ufają sobie wzajemnie i doradzają. Istnieją dwa rodzaje zespołów – operacyjne oraz wsparcia.

Praca opiera się na następujących zasadach:

1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3.

Role w PKS Gdańsk-Oliwa SA

W zespołach wypracowane zostały cztery ogólne role:

• Reprezentant, który jest przedstawicielem zespołu na zewnątrz
• Lider ds. Jakości i Not, wspiera zespól w rozwiązywaniu reklamacji oraz dba o rzetelność pracy w zespole
• Lider ds. Kadr, osoba zajmująca się sprawami kadrowymi zespołu
• Lider ds. Wycen, dba o przygotowanie kwotacji dla Klientów

Osoby w zespołach nie pozostawiają współpracowników samych w sytuacji, kiedy potrzebują ich pomocy np. nie radzą sobie z nadmiarem obowiązków w danej chwili, czy potrzebują zastępstwa w przypadku absencji chorobowych lub urlopowych.

Proces decyzyjny w PKS Gdańsk-Oliwa SA

W PKS Gdańsk-Oliwa SA pracownicy podejmują decyzje zespołowo i są za nie odpowiedzialni. W samoorganizacji wszyscy mają równe prawo wypowiedzi. W tym celu odbywają się cykliczne spotkania, podczas których każdy może czuć się ośmielony do prezentowania swojego stanowiska w danej sprawie. Pracownicy szanują odmienne poglądy i przekonania.

Decyzje może wziąć na siebie każda osoba w zespole, jednakże przed ich podjęciem ma obowiązek skonsultować je z ekspertami, którzy mają w danej dziedzinie wiedzę i doświadczenie oraz osobami, których dany temat dotyczy bezpośrednio. Po zasięgnięciu opinii podejmuje ostateczną decyzję, biorąc za nią pełną odpowiedzialność. Dzięki temu możliwe jest wprowadzenie w działalności firmy nowych pomysłów i usprawnień oraz wykorzystywanie mocnych stron i talentów pracowników, co generuje większą efektywność, a tym samym zwiększa zyski firmy.

Codzienna praca w PKS Gdańsk-Oliwa SA

Zespoły, aby podzielić efektywnie pracę między członków organizują cykliczne spotkania wewnętrzne oraz międzyzespołowe, podczas których każdy może czuć się ośmielony do przedstawienia swojego stanowiska w danej sprawie. Pracownicy szanują odmienne poglądy i przekonania.

Spotkania

Częstotliwość spotkań zależy od zapotrzebowania i specyfiki pracy danego zespołu. Jedne odbywają się codziennie, inne raz w tygodniu, miesiącu lub podczas trwania konkretnych projektów. W PKS Gdańsk-Oliwa SA wypracowano następujące modele spotkań:

1. Spotkania operacyjne – krótkie spotkania kreujące wymianę informacji w zespole. Ich celem jest wzrost efektywności przez lepsze rozumienie poszczególnych członków zespołu, wzmacniające odwagę w otwartym formułowaniu potrzeb dotyczących współpracowników w zespole. Takie spotkanie ma swoją dynamikę, rytm i przekazywane na nim komunikaty są proste, krótkie i treściwe. Takie spotkanie nie powinno trwać dłużej niż piętnaście minut.

Przebieg spotkania operacyjnego

Spotkania operacyjne odbywają się według następującego planu:

1. Co wydarzyło się od poprzedniego spotkania?
2. Ustalenie planu zadań na najbliższy dzień/tydzień/miesiąc itp.
3. Program i podejmowanie decyzji.
4. Zakończenie – podsumowanie

 

2. tematyczne – dłuższe spotkania, które mają na celu wypracowanie rozwiązania danego problemu lub podjęcie decyzji w danej sprawie. Może odbywać się wewnątrz jednego zespołu lub pomiędzy zespołami, angażując zainteresowane strony. Czas jego trwania zależy od poruszanego zagadnienia. Przebieg spotkania jest podobny jak spotkania operacyjnego, jednak tu więcej czasu poświęca się na dogłębną analizę zagadnienia. Podczas spotkania wykorzystuje się tzw. burze mózgów i głosowania, które pomagają wspólnie podjąć decyzje. Ważna jest też wymiana wiedzy i doświadczenia oraz przepływ informacji.

Więcej o spotkaniach można przeczytać tutaj.

Turkusowe rozwiązywanie problemów

W PKS Gdańsk-Oliwa członkowie zespołów starają się nie doprowadzać do eskalacji sporów i rozmawiać otwarcie o problemach. Jeśli jednak  pomimo wszystko nie uda się uniknąć sporu korzystają z wypracowanych standardów rozwiązywania konfliktów, które stanowią element zwyczajnej pracy.

Strony konfliktu w pierwszej kolejności starają się bezpośrednio ze sobą porozmawiać, dojść do porozumienia, nie angażują osób postronnych we własne sprawy. Jeśli zainteresowane strony nie dojdą do porozumienia korzystają z pomocy w ramach własnego zespołu, kolejnym etapem jest pomoc ze strony mediatora zewnętrznego.

Udzielanie informacji zwrotnej

W rozwiązywaniu zagadnień, a przede wszystkim tych problematycznych ważne jest udzielanie informacji zwrotnej, np. zadeklarowaniu czasu wykonania danego zadania, odpowiadaniu na zapytania innych i kierowaniu istotnych informacje do odpowiednich osób oraz nie ukrywaniu trudnych spraw. To także udzielanie informacji o popełnianych błędach, które traktowane są nie jako objaw złej woli, a jako podstawa do wyeliminowania podobnych pomyłek w przyszłości. Służy do tego tzw. konstruktywna krytyka. Celem konstruktywnej krytyki jest pomoc, a nie piętnowanie oraz zwrócenie uwagi na to, co można poprawić. Więcej o jej zasadach można przeczytać tutaj.

Dążenie do wspólnego celu

Pracownicy PKS Gdańsk-Oliwa SA wspólnie dążą do tego,  aby firma zajmowała silną i stabilną pozycję na rynku. Zaspokajając potrzebę samorealizacji, realnie przyczyniają się do osiąganych przez firmę zysków. Ważne jest także to, że czerpią przyjemność z pracy, czują się potrzebni i realizują się zgodnie ze swoimi predyspozycjami.

Zauważalne są pierwsze pozytywne efekty decyzji podejmowanych przez pracowników, którzy czują się za nie odpowiedzialni.

Drogę firmy do turkusu można tez obejrzeć w materiale filmowym: https://turkusorg.pl/turkusowa-organizacja-w-pks-gdansk-oliwa-sa/