Turkus czy zieleń?

W nowoczesnych strategiach zarządzania obok pojęcia turkusowej organizacji często używa się takich określeń jak Agile, Scrum i Holokracja. Co znaczą, do jakiego koloru zarządzania pasują, czym się różnią i co mają wspólnego turkusem?

Organizacje zielone

O pięciu kolorach zarządzania pisaliśmy już w artykule „Co to jest turkusowa organizacja”. Najbliższe turkusowi są organizacje wpisujące się w ideę pluralistycznej zieleni, w których przywódca przyjmuje rolę mentora i nauczyciela. Ten model bliski jest ruchom społecznym.  Nie istnieje jednoznaczne określenie definiujące turkusowe działanie. Jest to poziom świadomości, czerpiący inspiracje także z wyznaczników zielonych organizacji. Granica w wielu miejscach jest bardzo cienka i łatwo ją przekroczyć w obie strony. Obie formy organizacji oparte są na odpowiedzialności za własne działania, wartościach, wierze w potencjał pracownika, relacjach międzyludzkich i kulturze organizacyjnej.

Turkus a organizacje zielone

Istnieje kilka wyraźnych wyznaczników pozwalających rozróżnić turkus i zieleń pod kątem zarządzania. Przyjrzyjmy im się pokrótce.

• Hierarchia a jej brak

Organizacje zielone często zachowują strukturę hierarchiczną, walcząc jednocześnie z przywództwem. Polega to na delegowaniu decyzyjności pracownikom na niższych szczeblach. Formalnie jednak pozostają poziomy hierarchii. W turkusie natomiast władzę oddaje się w ręce samozarządzających się zespołów, które mają pełne prawo brania spraw w swoje ręce.

• Fundamenty organizacji

Organizacje zielone oparły swoje fundamenty na wartościach, wierze w człowieka, relacjach i kulturze organizacyjnej. Tym samym rola managerów ewoluowała do tworzenia bezpiecznych warunków pracy dla pracowników, budowania zaufania i wspierania ich w działaniu. W turkusowej organizacji nie ma zaś przywódców – każdy jest liderem w swojej dziedzinie. Nie ma szefów, wszyscy współpracują.

• Jedna wielka rodzina?

Zielona organizacja często opisywana jest jako metafora rodziny. Dba się o nią ponad wszystko i zdarzają się w niej sytuacje niezdrowe dla miejsca pracy. Turkusową organizację porównuje się zaś do organizmu, w którym komórki współpracują, dbając o jego zdrowe funkcjonowanie.

• Decyzje

W pluralistycznej zieleni częstą formą podejmowania decyzji jest konsensus. To z kolei prowadzi do długiego i żmudnego procesu decyzyjnego, w którym wystarczy veto, aby ciągnął się w nieskończoność. Zdecydowanie nie jest to optymalne rozwiązanie z punktu widzenia elastyczności i zwinności organizacji. Konsensus rozmywa odpowiedzialność – zawsze bowiem można schować się za plecy grupy. W turkusowych organizacjach odpowiedzialność za decyzję bierze osoba przyjmująca rolę, w której ta decyzja jest potrzebna. Zna się ona na tym, często nawet najlepiej z całego zespołu, zatem inni po prostu ufają, że decyzja jest najlepszą z możliwych do podjęcia w danych okolicznościach. Kluczowa jest tu różnica interpretacji.

• Emocje

Zieleń jest emocjonalna – odrzuca racjonalne podejście, tj. dane, fakty i liczby. Gloryfikuje uczucia, jako źródło siły i energii, promując kulturę, relacje i harmonię ponad chłodną analizę. W turkusie przeważa holistyczne podejście do rzeczywistości, uwzględniające różne stany i podstawy. Takie podejście pozwala na optymalne wykorzystanie potencjału wewnętrznego i zewnętrznego tkwiącego w ludziach oraz w otoczeniu.

• Kultura organizacji

Silna kultura organizacyjna i wspólne wartości stanowią budulec silnej zielonej organizacji. Stawianie człowieka ponad celami powoduje, że często decyzje są podejmowane przez pryzmat dobra wspólnego i przynależności oraz z zachowaniem istniejącej harmonii. Nie uwzględniają one indywidualnych, wewnętrznych potrzeb jej członków. W turkusowych organizacjach odrzucenie ograniczeń wynikających z ego powoduje, że decyzje mogą być rozpatrywane przy pomocy intuicji  i w oparciu o kryteria wewnętrzne. Kluczowe jest to, czy są one zgodne z naszym światopoglądem i wartościami.

Turkus a Holokracja

Holokracja, holakracja (z ang. holacracy) to system zarządzania pracą. Oparte jest o zestaw zasad i narzędzi pozwalających organizacji na stosowanie samoorganizacji na wszystkich poziomach decyzyjności. To usystematyzowana praktyka z określonymi procesami, które w ramach potrzeb organizacji podlegają ewolucji.

Na czym polega holokracja?

Holokracja została wymyślona i po raz pierwszy zastosowana w firmie Holocracy One. Za ojca tej koncepcji uważa się Briana Robertsona. Jest to zestaw narzędzi, pozwalający w uporządkowany sposób wprowadzić samoorganizację poprzez rozdzielenie władzy i odpowiedzialności pomiędzy członków organizacji. Zamiast hierarchicznej struktury są tu role i kręgi.  Każda rola ma swój sens istnienia oraz odpowiedzialność, autonomię i decyzyjność.

Role mogą ewoluować, tworzyć się lub zanikać zgodnie z potrzebami organizacji. Co ciekawe, jedna osoba może przyjmować wiele ról, ale jednocześnie każda rola może być wypełniania przez więcej niż jedną osobę. Kręgi to zbiory ról, które dążą do sensu istnienia kręgu (np.: marketing, produkcja). Kręgi w holakracji, w przeciwieństwie do standardowych działów w firmie mają strukturę sieciową a odpowiedzialność i decyzyjność jest rozproszona i rozdystrybuowana na poszczególne role. Każdy ma prawo wniesienia jakiegoś „napięcia”, czyli sprawy, problemu do omówienia, co powoduje, że każda osoba w organizacji duży wpływ na jej funkcjonowanie.

Czym różni się turkus od holokracji?

Modelowa organizacja turkusowa funkcjonuje w ramach trzech filarów. Z kolei, Holakracja to konkretne narzędzie do wspierania (tworzenia) organizacji opartych o:

• samozarządzanie jednostek i samoorganizację zespołów
• ewolucyjny w swoim charakterze i obecny w każdej komórce organizacji Sens Istnienia/Cel/Przeznaczenia.

Holakracja nie mówi o trzecim elemencie turkusu, tj. pełni, w sposób bezpośredni. Jednakże wiele organizacji opartych o tę ideę również do niej dąży w świadomy sposób. Jako narzędzie, jest ona usystematyzowana i daje każdej organizacji ramy działania oparte o kilka praktyk i elementów, z którymi z czasem organizacja Tworzy dopasowany do siebie model współpracy i ewoluuje w ramach potrzeb.

Holakracja może być wykorzystana jako narzędzie do:

• stworzenia organizacji w pełni turkusowej, jeżeli to jest wiodącą motywacją transformacji,
• stworzenia organizacji niekoniecznie turkusowej (czyli spełniającej wszystkie trzy filary), ale w pełni koncentrującej się na ewolucyjnym Celu/Sensie Istnienia.

Warto pamiętać o tym, że każda organizacja turkusowa jest oparta o Holakrację, i vice versa. Natomiast nie każda organizacja oparta o Holakrację spełnia wszystkie założenia Turkusu, zawsze jednak posiada jego elementy i praktyki.

Turkus a Agile i Scrum

Agile i Scrum należą do tak zwanych metod zwinnych, które powstały na potrzeby branży IT, w celu usprawnienia procesu wytwarzania oprogramowania. Ich uniwersalność spowodowała jednak, że mogą być stosowane w dowolnych obszarach wytwarzania produktów i oferowania klientom usług.

Manifest Agile

Kilkanaście lat temu ustalono zasady Agile, które w branży IT sprawdzają się do dziś. Brzmiały tak:

Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:

Ludzi i interakcje                                     od procesów i narzędzi

Działające oprogramowanie                  od szczegółowej dokumentacji

Współpracę z klientem                           od negocjacji umów

Reagowanie na zmiany                           od realizacji założonego planu.

Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla te, które wypisano po lewej.

Wyznaczniki Agile

Kluczowe aspekty agile to:

• Zadowolenie klienta,
• tworzenie motywującego środowiska pracy,
• nacisk na bezpośrednią komunikację,
• done is better than perfect,
• zmiana jako stały element pracy,
• ciągłe doskonalenie.

Ważne jest to, że tylko stosowanie wszystkich zasad łącznie daje prawo do nazywania swojej pracy mianem agile.

Role w Scrumie

Ciekawe i inspirujące mogą być też role występujące w scrumie. Generalnie wyróżniamy 3 główne: Scrum Master, Product Owner i zespół deweloperski. Scrum master nie jest menadżerem, a jego główną odpowiedzialnością jest zapewnienie, żeby scrum był stosowany i rozumiany przez wszystkich członków organizacji. Jego rolę można porównać do coacha, który wspiera i stwarza warunki do dobrej pracy. Drugą ważną rolą w scrumie jest Product Owner. Jest on jedyną osobą, która decyduje o produkcie, tworząc listę jego wymagań. Dba o to, żeby te wymagania były spełnione w odpowiednim czasie i budżecie. Reprezentuje interesy klienta. To klient jest tu w centrum zainteresowania. Zespół developerski to samowystarczalny, w pełni kompetentny i samozarządzający się zespół specjalistów realizujących potrzebę klienta.

Czym różni się Agile od turkusu?

Agile i turkus mają podobne podstawy. W idei Agile podobnie jak w turkusowej organizacji zespoły same się organizują i posiadają uprawnienia do podejmowania decyzji. Działając wspólnie i pełniąc określone role wierzą, że mogą rozwiązać każdy problem. Są jednak zobowiązane do zespołowego sukcesu, który muszą osiągnąć za każdą cenę. Motywacją jest zaufanie, a nie strach – także udzielają sobie konstruktywnych uwag. Takie działania wydają owoce w postaci nadzwyczajnych wyników, odpowiedniej wartości biznesowej dostarczanej szybciej, zespołów, które mogą wszystko oraz przestrzeni do rozwoju indywidualnego i zespołowego.

Zarówno Agile, Holokracja, Scrum jak i Turkus wymagają zmiany sposobu myślenia i tak jak każda zmiana, wielkiej odwagi, uwolnienia się od starych przekonań i eksperymentowania z nową wizją rzeczywistości. To, jaka metoda zostanie zastosowana w danej organizacji zależy już od niej samej. Ważne jest jednak, aby przede wszystkim dbać o dobro pracowników i dążyć do wspólnie ustalonych celów.

Na podstawie: dwanasciepytan.pl, agilepmo.pl, gabikrupa.com

Czytaj więcej o turkusowej organizacji:

Teoria ograniczeń a turkusowa organizacja

Transparentność turkusowego przedsiębiorstwa

Zarządzanie wiedzą jako podstawa turkusowej organizacji

Porównanie turkusowej organizacji i struktury hierarchicznej