Mity w postrzeganiu samoorganizacji

Popularność samoorganizacji z miesiąca na miesiąc rośnie, budząc kontrowersje szczególnie wśród osób, które spotykają się z tym modelem zarządzania po raz pierwszy. Funkcjonowanie organizacji samozarządzających się jest często postrzegane sceptycznie – szczególnie gdy mówi się o zarządzaniu „bez szefa” i traktowane jako kolejny pomysł na wsparcie modelu biznesowego. Dlatego postanowiliśmy zwrócić uwagę na kilka błędnie rozumianych aspektów w postrzeganiu samoorganizacji.

Mity w postrzeganiu samoorganizacji

MIT 1: Brak struktury, brak zarządzania, brak przywództwa

Osoby, które po raz pierwszy spotykają się z ideą samoorganizacji często omyłkowo uznają, że usunięcie hierarchii z organizacji oznacza demokratyczne podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu. Oczywiście nie musi tak być. Samozarządzanie, podobnie jak struktura hierarchiczna funkcjonuje jako zbiór struktur, procesów i praktyk dotyczących  tworzenia zespołów, podejmowania decyzji, podziału ról w zespołach, systemu wynagrodzeń, zatrudniania oraz zwolnień.

Wkraczając na drogę samozarządzania należy mieć na uwadze, że ten model zarządzania nie jest nowy – samoorganizacja jest obecna w naszym życiu od dawna. Laloux porównuje ją do siły sprawczej porządkującej procesy w ekosystemach przyrodniczych – złożonych struktur, których działanie trudno pojąć. Twierdzi, że samoorganizacje są siłami sprawczymi świata, samonapędzającymi się i porządkującymi chaos powoli, krok po kroku poprzez ciągłą naukę i przystosowanie. Powołuje się na wypowiedź Chrisa Rufera, założyciela Morning Star, który postrzega strukturę samoorganizacji jako stale ewoluującą i  przystosowującą się do panujących warunków, tj realiów rynkowych. Role są przyznawane i wymieniane płynnie między pracownikami.

MIT 2: Wszyscy są równi

Problem braku równości między ludźmi jest powszechnym problemem w organizacjach praktycznie od zawsze, niezależnie od ich struktury. Wynika on przede wszystkim z postrzegania pojęcia równości. Pytaniem, które powinniśmy sobie zadać jest nie: „ w jaki sposób wszyscy mamy być równi?”, lecz „jak sprawić, by każdy w organizacji miał moc sprawczą?”. Moc sprawcza w kontekście zarządzania nie powinna być rozumiana zerojedynkowo, ale jako czerpanie od siebie wzajemnie siły i inspiracji. Tu warto zwrócić uwagę na pewien paradoks – ludzie mogą posiadać moc sprawczą na różnym poziomie i w ten sposób każdy ją posiada.

Dany pracownik może być np. operatorem maszyn, gdyż ma ku temu predyspozycje, wykształcenie i doświadczenie. Nie posiada takiej samej mocy sprawczej jak szef fabryki, ale wystarczającą, by móc podejmować decyzje w obrębie swojej dziedziny, niezbędne do sprawnego wykonywania swoich zadań. Laloux porównuje organizacje do sprawnie funkcjonujących maszyn, w których maleńki ruch w jednym z trybików napędza cały skomplikowany mechanizm. Podaje też przykład Morning Star, będący zbiorem naturalnie dynamicznych, nieformalnych hierarchii, warunkujących podejmowanie decyzji. Niektórzy w danym temacie mają większą moc decyzyjną niż inni, co wynika z ich biegłości w danym zagadnieniu oraz chęci niesienia pomocy współpracownikom.

Dowodzi to temu, że organizacje turkusowe mają płaskie struktury, ale poukładane i nie pozbawione hierarchii. Stale się rozwijają, umożliwiając każdemu ich członkowi realizację nowych wyzwań zgodnie z posiadanymi talentami, charakterem i zainteresowaniami.

MIT 3: Tu chodzi o uprawnienia

Wielu przedstawicieli różnych organizacji twierdzi, że posiada moc sprawczą. Jest to podszyte ironią, gdyż ich członkowie postrzegają to w ten sposób, że decyzyjność skoncentrowana jest na najwyższym szczeblu. Osoby znajdujące się na niższych szczeblach nie mają jej, jeśli ich liderzy nie są na tyle hojni, by dzielić się z nimi wiedzą i doświadczeniem.

W samoorganizacji ludzie nie muszą walczyć o władzę – po prostu ją posiadają. Dla osób, które doświadczają możliwości podejmowania decyzji po raz pierwszy, może się to okazać skomplikowane, gdyż wraz z wolnością pojawia się odpowiedzialność i obowiązek wzięcia na swoje barki konsekwencji rozwiązywania trudnych sytuacji. Nie ma już możliwości schronienia się w poczuciu winy i przerzucenia odpowiedzialności na kogoś innego.

Dla byłych przywódców i menedżerów jest to ulga, ponieważ nie muszą radzić sobie z kłopotami innych osób, jednak często zdarza się też, że odczuwają ból braku całkowitej władzy. Kluczem jest tutaj ich podejście do zarządzania, które powinno być oparte na wzajemnej pomocy i współpracy oraz tworzeniu zdrowych relacji.

MIT 4: Samoorganizacja to wciąż eksperyment

Innym powszechnym błędnym przekonaniem jest twierdzenie, że samozarządzanie jest nadal eksperymentalną formą zarządzania. Nie jest to zgodne z prawdą – samozarządzanie sprawdziło się zarówno w małych jak i dużych przedsiębiorstwach i można je uznać za pełnoprawną formę zarządzania. Przykładem takich firm są funkcjonujące na rynku od ponad trzydziestu lat W.L. Gore produkująca środki chemiczne, sieć sklepów Whole Foods oraz Orkiestra Kameralna Orpheus.

Szczególnie ciekawym przypadkiem jest wspomniana orkiestra, która działa bez dyrygenta. Wszyscy muzycy podejmują tam artystyczne decyzje samodzielnie, począwszy od wyboru repertuaru aż po decydowanie o aranżacji kompozycji, zatrudnianie nowych członków i wybór koncertowych miejsc.

 

Laloux podkreśla, że ludzie zostali wychowani w kulturze tradycyjnych organizacji hierarchicznych. Z drugiej jednak strony uważa, że młodzi, którzy dorastali z dostępem do sieci są bardziej otwarci na formy samozatrudnienia i instynktownie identyfikują się z samoorganizacją. Dla młodych kluczową rolę pełni wywieranie wpływu na innych ludzi oraz budowanie reputacji, a nie pozycja. Pisarz Gary Hamel wymienia następujące zasady, którymi powinna kierować się samoorganizacja:

– nikt nie może zniszczyć dobrego pomysłu

– każdy może pracować,

– każdy może dowodzić

– nikt nie ma prawa dyktować warunków

– możesz podejmować decyzje i ponosisz za nie odpowiedzialność

– doskonałość zwykle zwycięża (przeciętność nie)

– dobre pomysły są nagradzane

 

Na podstawie: Frederic Laloux „Misperceptions of Self-Management”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *