Porównanie turkusowej organizacji i struktury hierarchicznej

Porównanie turkusowej organizacji i struktury hierarchicznej

Skoro wiemy już jak krok po kroku założyć turkusową organizację od podstaw i jak przekształcić istniejącą organizację w turkusową, nadszedł czas na szczegółową charakterystykę turkusowej organizacji.

Czym tak naprawdę różni się zarządzanie hierarchiczne od turkusowego? Postanowiliśmy przyjrzeć się strukturze obu typów organizacji, praktykom zarządzania zasobami ludzkimi, organizacji pracy oraz temu, jak wygląda życie codzienne w obu organizacjach.

 

PORÓWNANIE TURKUSOWEJ I HIERARCHICZNEJ STRATEGII ZARZĄDZANIA

pomarańczowa struktura hierarchiczna
turkusowa organizacja
STRUKTURA
struktura organizacyjna piramida hierarchiczna samoorganizujące się zespoły, wsparcie trenerów w razie potrzeby (bez władzy zarządczej)
funkcje sztabowe funkcje sztabowe związane z zarządzaniem kadrami, systemami informatycznymi, zaopatrzeniem, finansami, kontrolingiem, jakością, bezpieczeństwem, zarządzaniem ryzykiem poszczególne funkcje pełnią członkowie zespołów lub dobrowolnie tworzone grupy zadaniowe, jakiekolwiek funkcje związane są głównie z doradztwem
koordynowanie koordynowanie przez stałe spotkania na każdym poziomie (od zespołu dyrektorskiego w dół) brak spotkań dyrektorskich, koordynowanie i spotkania ad hoc, w razie pojawiających się potrzeb
projekty kierownicy projektów, plany, budżety w celu próby kontrolowania złożoności oraz priorytetyzacji zasobów uproszczone zarządzanie projektami, brak kierowników projektu, pracownicy  sami włączają się w projekty, minimum lub brak planów i budżetów, priorytetyzacja naturalna
ZASOBY LUDZKIE
rekrutacja wywiady z kandydatami prowadzone przez przeszkolonych pracowników działu kadr, punktem skupienia jest zakres obowiązków wywiady z kandydatami prowadzone przez przyszłych kolegów z pracy, punktem skupienia jest dopasowanie do organizacji i jej celu istnienia
wdrażanie nowo zatrudnionego pracownika administracyjny szkolenie z umiejętności budowania i utrzymywania relacji oraz kultury firmy, program pracy rotacyjnej w celu dogłębnego poznania całej organizacji.
tytuły stanowisk, zakres obowiązków każde stanowisko ma tytuł i zakres obowiązków płynne i cząstkowe role zamiast stałych zakresów obowiązków, brak tytułów stanowisk
szkolenia ścieżka szkoleń zaprojektowana przez dział kadr, głównie szkolenia w obszarze umiejętności i zarządzania osobista swoboda i odpowiedzialność za szkolenie się, znacząca waga powszechnych szkoleń wszystkich pracowników
indywidualny cel nie taka jest rola przedsiębiorstwa, by pomagać pracownikom rekrutacja, szkolenia, ocena pracownicza powinny być zgodne z powołaniem pracownika oraz celem organizacji
elastyczność i określanie wymiaru godzin pracy szczera dyskusja na temat indywidualnych zobowiązań życiowych, duży stopień elastyczności w stosunku do godzin pracy
zarządzanie wydajnością skupianie się na indywidualnych wynikach i wydajności, oceny wydawane przez przełożonych skupienie na wydajności zespołu, indywidualne oceny w ramach wspólnie wypracowanego procesu, realizacja powołania
wynagrodzenie decyzje podejmuje przełożony, indywidualne dodatki motywacyjne, duże zróżnicowanie wynagrodzeń ustanawiane samodzielnie przez pracowników w odniesieniu do wspólnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego, brak premiowania, równy udział w zyskach, mniejsze zróżnicowanie wynagrodzeń
przydzielanie ról, mianowanie, awanse wzmożona walka o rzadkie awanse, każdy kierownik jest panem swojego królestwa brak awansów, płynne zmiany ról w oparciu o wspólne uzgodnienia pracownicze, obowiązek wskazywania na dostrzegane problemy spoza zakresu własnych kompetencji
zwolnienia szef ma władzę zwolnienia podwładnego zwolnienie jest ostatnim krokiem w mediacyjnym mechanizmie rozwiązywania konfliktów, w praktyce występuje bardzo rzadko
ŻYCIE CODZIENNE W FIRMIE
przestrzenie biurowe standardowe, bezduszne budynku, symbole statusu ciekawie urządzone, ciepłe przestrzenie, brak symboli statusu
spotkania brak praktyk związanych ze spotkaniami konkretne praktyki spotkań, wysłuchiwanie głosu każdego uczestnika
podejmowanie decyzji wysoko w hierarchii piramidy, każda decyzja może być unieważniona przez przełożonego decyzje podejmowane po procesie doradczym, może je podjąć każdy po konsultacji
obieg informacji ujawnianie informacji tylko w takiej ilości, jaka jest niezbędna wszyscy mają dostęp do wszelkiej informacji w czasie rzeczywistym, włącznie z finansami firmy oraz wynagrodzeniami
rozwiązywanie konfliktów często tuszowane, brak praktyk rozwiązywania konfliktów praktyka rozwiązywania konfliktów, rozwiązywane bez osób trzecich, pomiędzy stronami zainteresowanymi
wartości nie są uznawane w praktyce, są elementem promocyjnym firmy jasne wartości przełożone na zasady zachowań, które pielęgnują bezpieczne środowisko pracy, praktyki pielęgnujące ciągłą dyskusję na temat wartości
przestrzenie refleksji cichy pokój, praktyki grupowej refleksji, nadzór zespołu, coaching partnerski
zarządzanie nastrojem świadome wyczuwanie, jakie nastroje służą celowi organizacji
budowanie wspólnoty odkrywanie się przed innymi, opowiadanie o sobie
GŁÓWNE PROCESY ORGANIZACYJNE
cel brak praktyk organizacja jako byt o własnym celu istnienia, praktyki związane ze wsłuchiwaniem się w cel istnienia, odpowiadanie na zewnętrzne sugestie
strategia kurs wytycza kadra przywódcza wyłania się w sposób naturalny ze zbiorowej inteligencji pracowników
innowacje i rozwój ankietowanie i segmentacja klientów określająca ofertę, potrzeby klienta kreowane oferta określana przez cel istnienia, oparte na intuicji
zarządzanie dostawcami kryterium wyboru jest cena i jakość wybierani w oparciu o dopasowanie do celu organizacji
zaopatrzenie i inwestycje limity uprawnień połączone z hierarchizacją, budżety inwestycyjne zarządzane przez kadrę kierowniczą każdy może wydać dowolną kwotę pod warunkiem, ze przestrzega procesu doradczego, zespoły wzajemnie konsultują swoje budżety
sprzedaż i marketing marki pozycjonowane tak, aby dopasować się do segmentacji klientów, siły sprzedażowe napędzane celami mierzalnymi liczbowo propozycja ofertowa, brak mierzalnych liczbowo celów sprzedażowych
planowanie, budżetowanie, kontrola oparte o prognozy i kontrole, półroczne planowanie, roczne i miesięczne budżety, trzymanie się planu jest zasadą, wymierne liczbowo cele, motywowanie pracowników oparte o zasadę „wyczuwaj i reaguj”, brak cykli planowania, uproszczone budżety, brak wymiernych liczbowo celów
środowiskowe i społeczne inicjatywy pieniądze jako zewnętrzny punkt odniesienia, inicjatywy rozpoczynają przywódcy uczciwość jest wewnętrzym punktem odniesienia, pracownicy wyczuwają jakie postępowanie jest słuszne
zarządzanie zmianą narzędzia do zarządzania zmianą, prowadzenie organizacji z punktu A do B stałe przystosowywanie się
zarządzanie kryzysem mała grupa doradców spotyka się poufnie, by wspierać prezesa w podejmowaniu odgórnych decyzji, komunikacja tylko po podjęciu decyzji przejrzysty przepływ informacji, wszyscy uczestniczą w procesie, by wyłonić najlepsze rozwiązania, proces doradczy może być zawieszony w razie potrzeby

Na podstawie: Frederic Laloux – „Pracować Inaczej”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *